制药行业如何走向数字化？

制药行业占国家GDP 不算太高，但它是一个关乎国计民生的非常重要的行业。目前，我们处在后疫情、地缘冲突的乌卡时代。制药行业也在逆境中生存和发展。国家鼓励各行各业进行数字化转型，搭载现代技术以进行产业升级。同步国家在医疗行业推行全民医保，要给中国人民的幸福生活提供最好的保障。在这样的经济背景下，药企会面临集采导致药企利润空间下降的问题，也会面临供应链要更具弹性的挑战，制药企业需要深度变革，实现降本增效和更精细化的管理来应对外部环境的变化。

新技术不断涌现，人工智能、5G、云计算、大数据、物联网等新时代技术不断涌现，产业和技术不断融合，形成了新技术、新产品、新业态和新模式，很多行业数字化转型如火如荼，所以我们也会去思考我们的行业怎样变革能契合国家的大政方针。我们是践行“数字中国”战略的一份子，我们必然要做一些改变。

2021 年，正大天晴把数字化转型写进了集团战略，我们的“数字创新中心”在这样的大背景下，成为了企业很重要的一支变革力量。公司在数字化变革上的探索是比较早的，所以我们也希望在新一轮的产业变革的时候，我们是第一生力军。

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1、天晴数字化设计

行业现状

第一方面，投入相对较少。在医疗行业和制药行业，数字化的投入，或者是大家更熟悉的 IT 的投入是比较少的。如果用一个高山来比拟，医疗和制药行业可能是还在山脚的行业，整个行业在信息化、数字化的投入都不到收入的1%，无法和欧美、日本、美国这样的先进国家以及跨国药企的数字化投入、信息化投入相比，他们的投入大约在 5% 以上。

第二方面，行业发展的水平依然是比较落后的， 90% 以上的药企还是在以人力为主导。药企以前的创新红利还是比较高的，药品研发是创新的主力，企业在研发方面有很大的投入，所以企业有很好的药的产出。在两三年前，企业毛利相较于其他行业是比较高的，并没有降本增效的压力。信息化和数字化投入都是点状的和局部的。企业内部普遍存在信息孤岛，也缺乏既懂业务又懂技术的复合型人才。

第三方面，目标不清晰。“数字化转型”大家谈得比较多，但是因为前面没有人走过这条路，所以大部分企业的目标都是不清晰的。一说到数字化转型，可能会有一个比较大的规划和宏伟的蓝图，但是真正落地的细节是不知道的，更多的还是找一家咨询公司做一个方案，以购买套件的方式实施。因此，企业数字化转型的前景、收益都是不清晰的，企业也面临着经营的压力和困难。

第四方面，行业对数字化、信息化的建设重视度是不高的。但是随着疫情的发生，大家隔绝在家之后，慢慢地对数字化重视起来，但也局限在一些开会的场景，相较疫情发生前有提升，但重视度还是不够。

第五方面，制药行业在积极探索转型，除了正大天晴，我们看到阿斯利康、恒瑞等都在逐步做这样数字化转型的规划。还有一些其他的药企，我们也看到他们也开始积极地投入到数字化转型中来。

设计思路

为推动数字化转型，正大天晴做了一个五年的规划，而不是每年的预算。同时要全面推进，重点突破。企业是一张经营的网络，线下是一张经营的网，在线上也建设匹配的经营网络出来，这是我们一开始就有的志向。

规划落地的时候，我们选取公司资源管理最重要的部分—财务--进行了突破。从2016开始，经过1年多的学习和探讨，也确立了公司的数字化转型不再用购买套件的方式进行，而改为以自主研发为主，一些技术复杂的环节，比如身份认证、 OCR 识别等，则采购技术组件嵌套进入应用平台，这样的方式投入产出会比较好。

通过一年多时间的行业研究、蓝图固化，不断地进行研讨，包括技术的论证、路径的设计等等，我们进行了大胆的设计，提出“五年分三步走”战略，首先将业务搬到线上，让线上的业务产生大量的数据，通过清洗数据，建立知识图谱，获得数据资产，最后进行智能决策。

在建设方面，我们从基础设施到顶层设计都有一个规划的框架，我们必须在基础设施上进行底层的保障，建设企业混合云保证经营的网络正常运转，既有安全的保证，又有效率的保证。同时我们也考虑了人机互联的场景，在我们的生产环节里面，人机互联的场景是很常见的，我们是一个完整的可以在线上运转的企业，这些基础设施的建设是不可或缺的。

在数据方面，经营网络不是最后的目的，我们实际要沉淀的是企业的数据，企业的各种的经营数据、行为数据，既有经济的维度，也有非经济的维度。各种数据沉淀下来后，为建设成智能企业做准备。实际上我们获得数据最大的目的不是经济或者数据本身。我们要做的是把数据应用到各个场景去，驱动经营，让企业的经营管理以及规划，能够脱离人的经验进行管理，至少我们要让大部分的场景变成智能的场景。

在组织建设上，我们一开始是集中资源做重要的事情，后面我们会分领域进行打磨。

在运行上，我们完全模拟制造行业，分为研发、生产、供应链、销售、运营管理几个维度。

在优化上，不管是在收益方面，还是在效果方面，都是完全的数字化驱动的企业。这是天晴的数字化设计思路 。这个过程实际上不是完全隔开的，它们是相互叠加在一起的，甚至是不断迭代的、相互推进的一个状态。

天晴数字化设计——核心目标

天晴数字化设计的一个核心目标分为三点：以数据资产沉淀为目标；以人才和组织升级为支撑；以全流程业务赋能为途径。总之，要把企业变成一个数字企业，实现企业全流程、全业务的数字化；通过构建知识图谱，把数据变成企业的资产；通过技术规划，实现智能的场景化的解决方案。

天晴数字化设计——顶层设计

从技术层面来讲，我们的顶层设计和其他企业差不多。我们也有个数字化的底座，里面有新连接、新交互、新计算、新安全。中间是数字化的中台，从业务、技术、数据角度来看，我们都必须有这些中台能力赋能到灵活的前端应用。这样的全链路、全流程的、线上化的这样一个场景，我们期望它不仅仅是在正大天晴可以实现，而且可以赋能整个行业。

因此我们的设计方向是柔性前端，利用中台沉淀公共的能力，前端产生柔性的、场景化的、快速的解决方案。我们正在布局建设当中的各个场景有研发、生产、供应链、营销、医疗、财务和管理。

2、天晴数字化成果

经过五年的建设，天晴数字化已经取得一些成果。

在数字化研发方面，分为发现和开发两部分。发现的部分是从无到有，比如一个新的靶点的发现，或者一个新的分子的发现，这些发现都是数字化能够赋能的部分。可能是大数据高频次的筛选匹配场景，也可能是从大量的文献当中去检索出的科学家们发现的，但是没有能力继续往下研究的场景，再比如分子设计。另外一个部分是把发现通过工艺实现成药品。这部分的数字化能力还不清楚，但可以考虑的是，体外实验可不可能用数字孪生技术模拟，也许这样就能大量地减少试验用的动物或者减少参与的受试验人员。如果这些场景能够实现，药品研发的生命周期将会被大大缩短，造福大量的患者。

我们现有的场景里有很多数字的产品，包括IRC、CTMS等，这些都是我们自研出来的已经发挥作用的一些产品，同时我们也已经积累了大量的研发数据，在做知识图谱模拟试验，攻关数据建模，天晴的数字化研发开始有了驱动力。

在数字化生产方面，我们准备了三年。为什么会需要这么长的时间？因为制药行业的生产是有严格的国家法规监管的，必须保证生产出来的产品是安全的，稳定的，是可追溯的、有效的。因此数字化生产的这些产品设计难度比较大。

年底，正大天晴新建设的智能化车间将落地。生产系统包括生产管理、排产、质检、质量管理、仓储管理、供应商管理等场景。我们将在南京建设一个生物药车间，它的建成，将标志着这个行业第一次实实在在的有一个生产系统。在数字化供应链方面，也有 3 年的时间进行策划和建设。我们有个很重要的设计思路：把消耗成本但价值产出比较低的环节进行生态化。比如制药企业的仓储管理是低附加值的生产环节，但是商业公司的仓储管理是它很重要的环节，他们有更专业的能力打造仓库，因此正大天晴考虑不再自建仓储，也不再养仓管人员，就用系统延伸仓库，调动社会闲置的仓库资源。正大天晴打造了一个前置仓云仓系统，将宝贵的土地腾出来，建车间，生产药品，提供附加值更高的产出。

在正大天晴的供应链里，形成了云仓、追溯管理、物流管理等整体的闭环。今年年底在全国三个云仓打通了自有仓加三仓的供应链闭环，缩短了药品在途天数，提升了 75% 的附加值。我们正在打造新的运管方式，如果它能成功落地天晴，同样可以服务于行业。

在数字化变革中，变革最早的往往都是营销端。正大天晴的数字化营销端已建了 4 年，实现业务在线化、客户档案建立等。管理层通过销售行为复盘、业绩双向确认等等一系列手段提升营销的精准度及可视度，及时发现前端的问题并处理。

在乌卡的环境下，公司必须要快速地对前端做出反应，中央要快速地知道前端的炮火是怎么样的，正如一句老话“前线打仗要交给听见炮火的人”。如果我们有这套系统，天晴就可以放心地把指挥权交给“听见炮火的人”，前线也能快速获取资源以快速应对各种变化，“前线战况”也被公司及时掌控。正大天晴这套系统已经上线运转一年多了，在过程管理、快速反应以及快速拉取公司资源方面扮演重要的角色，并与财务协同起来，保障七八千人团队的业务运作。

在数字化运营方面，正大天晴从财务端慢慢往前推演。在财务端，已经形成了一个业财融合的平台。但是实际上那些真的只是财务端完成的，只有做账、报表等功能，业务的信息是缺失的，只会在做账的时候弄个附录进去。我们的这套系统不需要有这样的服务，它是从前端和后端集成的一套系统，发货、开票、收款、计划采购、付款、费控等已经实现了线上化，我们现在可以实时了解这些环节，供管理者做决策。

在管理端，调用了多少资源，已经使用了多少资源，有多少产出，你有没有问题，你的凭证有没有问题，你有什么样的问题，谁在处理什么事情，进度怎样，正大天晴都已经实现了数字化的管理。

人资的数字化是从今年开始大面积投入建设的，也有很好的产出，因为人资的数字化不是“从 0 到 1 ”的过程，而是“从 1 到 n” 的过程。在今年“ 1 到 n ”的过程里面，我们打破了信息孤岛，将流程和应用连点成线，后面就连线成面。运营的数字化是在公共的、大的场景里进行的，比如档案、合同、公共消费平台。公共消费平台是正大天晴打造的内部商城，可以购买办公用品。任何一家企业只要进入这套数字化运营系统，就能正常经营。

3、制药行业的数字化的发展趋势

依我个人的观点以及多年的思考来看，制药企业将在5-10 年后发生重大变化，经营方式不再像现在的企业一样，内部需要具备产、销、运营等环节，只需要打造研发的能力，即发现、创造新药品的能力，并发展质量管控的能力。其余的环节未来可能都会突破企业边界，形成共享的运营方式，我称之为“新物种”。

为什么会发生这样的一些变化呢？在经济环境不是特别好的情况下，国家为了实现共同富裕，保障民生，需要实现全民医保，不可能让企业长期获得非创新的那部分利润。垄断利润一定来自于创新，这是我个人观点。创新才会带来垄断利润，非创新的部分利润就会下行，因为国家要保障财政，支付能力不可能是无限的。在制药行业，除创新能力非常强的企业可以持续获得高额的垄断利润之外，其他企业的毛利都会被大幅压缩。据观察，在毛利被大幅压缩的行业，最后都会变成共享的状态。

无论是新零售还是线上的餐饮供应链，毛利被压缩后，必须要有“新物种”产生才能生存下去。制药行业也一样，要打造的只有两个能力：研发出新药的能力以及能够保障新药生产出来的能力，哪怕生产本身都可以转变为相互委托的方式。

通过 MAH（持有人制度）的改革，药品的持有和生产就已经可以分开了。因此，企业要保障这两种能力，生产、销售、运营方面全部可以社会化。

如何应对这种情况呢？分三步走。

第一步，进行模式创新。全价值链数字化，构建数字大脑，积累数据资产，深入行业发展需要，创新管理、运营、业务模式。

第二步，资源整合。整合产业上下游资源，打通链条，释放价值空间，整合行业、社会资源，优化资源投入，优势资源共享。

第三步，进行产业升级，优化重组产业结构，重塑商务模式竞争壁垒，优化传统产业结构布局，实现行业数字化升级转型。

这可能就是未来 10 年的状态。生产工具决定生产效率，这是经济规律，会催生新的物种。在不久的将来，当制药行业发生很大的变化时，希望正大天晴是跑在最前面的那一家。