结合企业实际，探索构建“1+1+3”质量管理体系

中车唐山机车车辆有限公司（简称中车唐山）以高速动车组项目为载体，创建并持续完善“1+1+3”质量管理体系（一个方针、一种理念、三个支撑机制），促进公司产品和服务质量全面提升，为中国高铁从跟随者、追赶者到引领者的跨越式发展做出了重要贡献。

在承接高速动车组项目之前，中车唐山主要以设计、制造、检修中低速普通客车、内燃机车为主，虽然建立了 ISO 9001 质量管理体系，但质量管理仍处于以质量检验为核心的事后控制阶段。2005 年承接高速动车组项目后，中车唐山发现既有质量管理模式无法满足动车组制造的高质量要求，项目实施初期流程不畅、问题不断，面临着技术、产能、交期与质量等突出矛盾。中车唐山通过开展“质量大反思、大检查”活动，认识到：先进技术可以实行“拿来主义”，全面引进，但必须因地制宜地创建符合企业和项目实际的质量管理模式。为此，中车唐山引入先进的质量管理理念，依托高速动车组项目，学习、转化、消化吸收与技术孪生的项目质量文件，结合企业实际，探索构建“1+1+3”质量管理体系（如图 1 所示）。

1. 制定一个质量方针中车唐山结合企业发展战略和生产经营实际，制定了反映高速动车组产品制造和服务特色的“精细制造、高效服务、创新发展、尽职社会”十六字质量方针。
2. 提炼一种质量理念质量管理的主体是人，中车唐山基于“以人为本”和“全员参与”的理念，依据质量方针，提炼形成“人”字形质量理念 ：第一次就把事情做对，产品质量零缺陷。

3. 建立三个质量支撑机制中车唐山创建了立体质量管理体系监督检查机制、以质量门和质量里程碑为主要特色的实物质量管控机制、质量考核联动机制，形成了对质量方针和质量理念的“工”字型支撑。“1+1+3”质量管理体系以中国铁路路徽作为载体，通过“工人”两个汉字的艺术化组合，构成火车头和铁轨断面的形象，使工人、火车头、铁轨三种元素融为一体，寓意中车唐山质量管理“以人民为中心、服务人民”的本质。

二、设计方针理念，建设质量文化
质量文化是企业文化的重要组成部分，质量方针和质量理念反映了质量文化的核心追求，是质量管理体系的上层建筑。中车唐山以“务实、高远、引领、典范”的企业精神为指导，坚持顶层设计与基层实践探索相结合，质量方针和质量理念的设计集中体现了质量文化的核心追求。1. 确定方针，引领方向中车唐山通过全公司范围内征集、多方案优选、专家评审和总经理办公会议定等流程，确定了十六字质量方针及其内涵。精细制造 ：全体员工严格按照相关标准要求开展工作，弘扬工匠精神，通过精工细作、持续改进，不断提升产品质量 。高效服务 ：为客户提供优质高效的服务，保持强劲的市场竞争力。创新发展 ：实施创新驱动战略，通过技术和管理创新，不断提升质量管理水平，促进企业高质量发展。尽职社会 ：模范履行企业社会责任，以企业高质量发展为经济社会发展贡献力量。十六字质量方针阐明了中车唐山“产业报国，勇于创新，为中国梦提速”的社会责任，为提炼质量理念、建立质量管理支撑机制提供了根本遵循。2. 诠释理念，全面覆盖根据质量方针，中车唐山结合《企业文化行动纲领》，提炼出“第一次就把事情做对，产品质量零缺陷”的质量理念，并向全体员工诠释宣贯质量理念的内涵，形成共识。质量理念内涵 ：在管理、 技 术、 现场作业等各个层面、每个岗位，在设计、工艺、采购、物流、制造、检验、营销、售后服务等每一个环节，都要全面、全员树立“第一次就把事情做对”的质量理念，以“零缺陷”的工作标准，实现“产品质量零缺陷”的目标。在“1+1+3”质量管理体系中，质量方针如列车的头灯，为公司质量管理工作指引方向 ；“人”字型质量理念如列车的车身，全面覆盖企业管理的各个层面、生产经营各个流程 / 环节以及每个岗位、每一名员工，贯通工作质量、产品质量和服务质量。

三、构建以质量门和质量里程碑
为主要特色的实物质量管控机制实物质量管控是质量管理的出发点和落脚点。中车唐山改变过去以“人盯人”检验为主的“严防死守”管控方式，建立以客户为导向、“零缺陷”为目标、预防为主的分级质量管控体系，依托 SAP 信息化系统，形成以质量门和质量里程碑为主要特色的实物质量管控机制（如图 2所示）。

1. 实物质量管控机制实物质量管控机制包括质量策划、过程控制、不合格输出管理、交付管理 4 个系统 14 项管理方法。
质量策划系统包含 4 项管理方法 ：质量计划管理规定产品设计、采购、制造、检验、交付全过程的质量控制要求 ；例行检验试验计划管理、可视化检验指导书管理和检测资源配置管理对产品验证阶段策划做出具体安排。
过程控制系统包含 4 项管理方法 ：质量门管理旨在识别重点部件产品及相关工序开工条件，管控开工前过程要素，决定是否可以进入下一流程 ；首件鉴定管理对产品关键部件进行质量把关，确保符合批量生产的条件 ；“三检一验”制是对产品进行操作者自检、巡检员或本工序指定的其他操作者互检、专职质检员检查和客户代表监造验收的分级检验制度 ；
见证点管理是针对客户代表设置的质量把关制度 ：未经客户代表验收合格、不允许向下进行的检验点设置为“停止见证点”，已经通知客户代表而客户代表不参加也可以向下进行的检验点设置为“现场见证点”或“报告见证点”；质量里程碑管理旨在识别和管控产品实现过程的各个重要节点，使得每一辆车在每一个阶段的产品质量都处于受控状态，达到交付要求。
不合格输出管理系统包含 3 项管理方法 ：不合格品管理保证不合格品按程序得到及时标识和有效处置 ；开口项管理快速识别生产过程的隐性问题并对其实施显性化控制 ；分析改进是对不合格项进行统计，从技术和管理两个层面分析问题产生的原因，并实施改进。
交付管理系统包含 3 项管理方法 ：供应商产品阶梯管理是对供应商提供的产品按重要程度进行分类并实施样件确认、试装、运行考核、小批量使用等阶梯式管控 ；客户产品交付管理通过生产部门―质量部门―市场部门三级交付质量管控机制，保证交付客户的产品 100% 合格；售后闭环管理实时跟踪监测产品交付后的运行动态，及时为客户提供优质、高效的运维服务，保障产品运行安全。
2. 质量门和质量里程碑特色管理方法过程控制是实物质量管控机制的核心环节，中车唐山在国内同行业首创了制造过程质量门和质量里程碑特色管理方法，贯穿从质量策划到产品交付的全过程，已成为高速动车组制造过程有效的质量管控手段。
（1）质量门和质量里程碑定义及管理流程质量门属于第一级事前准入控制 ：在开工前，对动车组重点部件产品或关键工序的开工条件进行把关评定，评定内容包括图纸、工艺文件、检验文件、设备、工装、工具、物料、人员资质、检测量具、样板、现场作业环境等，用以识别关键部件产品及相关工序的资源配置是否符合生产合格产品的条件。质量里程碑属于第二级事中控制，是完成一个阶段工作后可以看到部分结果的质量检查点 ：在完成某个工序后，由质量部门严格按照相关制度和标准，对阶段性产品实物进行上工序交付、下工序接收的监督检查 ；将未完成项记入开口项清单，明确责任人和完成时间，将质量控制贯穿产品制造全过程，保证交付产品质量合格，形成闭环管理，实现所有质量问题可追溯。
（2）设置质量门和质量里程碑关键节点根据产品的重要程度、制造工艺复杂程度、客户需求、产品生产阶段的重要性等要素设置制造过程质量门和质量里程碑关键节点，不同产品按实际质量控制需要设置不同数量的节点（高速动车组产品从产前准备、车体制造、涂装、预组装、总组装、落车、单车调试、列车调试到用户验收一般设置 21 道质量门、7 个质量里程碑）。
（3）设计质量门和质量里程碑控制准则质量门和质量里程碑采用“门准则”的设计原则，以红、黄、绿三种颜色的“交通灯”进行工作状态管控。红灯为“不通过”：60% 的工作任务没有完成或关键项检查不合格，启动不合格管理流程。黄灯为“有条件通过”：带有一定数量的开口项，但无关键开口项，启动开口项管理流程。绿灯为“通过”：没有或带有少量的一般开口项，启动交付流程（带有少量开口项时，启动开口项管理流程）。开口项清单录入 SAP 信息系统，以便相关人员及时认领任务，进行处置。
四、创建立体质量管理体系监督检查机制
为提升高速动车组产品质量保证能力，中车唐山在 ISO 9001 标准基础上相继引入 IRIS（国际铁路行业质量管理体系）、ISO/TS 22163（轨道交通业质量管理体系）标准，创建了集关键和特殊过程质量审核、日常质量监督检查、质量体系滚动审核于一体的立体质量管理体系监督检查机制。关键和特殊过程审核机制面向项目关键和特殊过程（工序），以质量工程师为执行主体，设计、工艺技术人员和客户代表参与，补齐了质量管理体系内部审核对关键和特殊过程覆盖不全的短板，突出了关键和特殊过程要素及实物质量控制，具有很强的针对性，保证了项目关键和特殊过程（工序）质量受控。日常质量监督检查机制覆盖产品制造全过程（工序），以专职质量检查员为执行主体，质量控制关口前移，常态化关注人、机、料、法、环、测等作业现场质量要素控制和管理制度执行情况，避免质量管理体系内部审核网大孔稀、抽样不足导致的质量漏洞，以及关键和特殊过程审核覆盖不到位形成的质量控制盲区等问题。
质量体系滚动审核机制面向质量管理体系覆盖的所有部门和工序，以质量体系主管为执行主体，内审员和技术专家参与，打破传统质量管理体系内部审核一年一次的窠臼，采用年度集中审核与月度滚动审核相结合的方式，以质量管理体系运行的有效性为关注焦点，通过全面“体检”和重点“诊治”，加强质量体系策划，消除风险隐患，寻找改进机会，提升质量保证能力。上述三个审核、检查机制发现的问题均实时形成独立质量通报，公司质量部门每月统计汇总形成月度质量报告，分析质量问题原因并指导督促责任主体进行整改，同时进入下一个循环进行闭环验证。立体质量管理体系监督检查机制整合了质量体系主管、设计人员、工艺人员、质量工程师、内审员、技术专家和客户代表等各方力量，形成对质量体系、关键和特殊过程、各生产工序质量要素的立体式全覆盖监督检查，实现质量问题信息数据共享和质量改进闭环管理，有效解决了体系管理和实物质量控制之间脱节的矛盾。
五、完善质量考核联动机制
体系保障与实物质量控制只有“双剑合璧”才能发挥质量管理的最大效用。为推进质量方针和质量理念落地，充分发挥以质量门和质量里程碑为主要特色的实物质量管控机制、立体质量管理体系监督检查机制的作用，中车唐山通过优化质量管理激励措施、方法，建立并不断完善质量考核联动机制（如图 3 所示）。

质量考核联动机制由质量考核落责管理机制、员工再培训管理机制、员工质量档案管理机制和星级员工评选管理机制构成，各机制既自成体系，又互相作用、互相支撑，形成协同联动的质量考核体系。中车唐山成立质量绩效考核办公室，依据《质量考核管理办法》对各部门及全体员工实施月度和年度质量考核并兑现奖惩。对质量管理工作成绩突出（如主动发现、避免、有效解决质量问题，提出质量改进合理化建议、创新质量管理方法等）的部门和个人，及时予以相应奖励 ；质量奖励录入员工质量档案，作为评优评先的重要参考依据。对质量管理工作不力、出现质量问题的部门和个人，按问题性质实施分类处罚 ：对一般质量问题责任人直接罚款 ；对黄牌质量问题责任人罚款并亮牌，月度累计 3 张或年度累计 5 张黄牌者自动转为红牌 ；对红牌质量问题责任人除罚款外，实行待岗再培训并扣减所在单位绩效分值，质量处罚录入员工质量档案。星级员工评选以考核周期内员工质量考核结果为评价标准进行分级，由低向高分为一至五星级，按月发放不同数额的质量管理绩效津贴。获评星级员工后，出现黄牌质量问题者降星级，出现红牌质量问题者则直接取消星级员工资格。质量考核联动机制贯彻落实了质量方针和质量理念，注重发挥人在质量管理中的主体作用，体现了质量管理在员工评价标准和企业价值分配中的权重，调动了全员参与质量管理的积极性和创造性，促进了员工素质和产品质量的双提升。中车唐山“1+1+3”质量管理体系自“十一五”探索形成，到“十二五”持续完善，再到“十三五”“十四五”成熟推广，从高速动车组项目试点到覆盖普通客车、城轨、地铁以及特种车辆等公司全品类产品，经受住了实践检验，促进了公司产品和服务质量的全面持续提升，案例入选中央电视台《大国重器》第三季“赶超之路”。以此为支撑，中车唐山高速动车组产品实现了从引进原型车到自主创新量产中国标准动车组、从“和谐号”到“复兴号”的跨越，产品和服务不仅覆盖国内 18 个铁路局集团公司及众多城市轨道交通领域，还出口美国、加拿大、葡萄牙等 20个国家和地区，成为中国高端装备制造业走向世界的一张靓丽名片。