未来：数字化转型难点，关键在“转型”

华为自1998年启动IT S&P变革至今已经25年，即便刨掉流程驱动的时间不算，从2007年，孟晚舟基于数据驱动的理念对财务体系进行数字化转型开始算起，至今也已有15年。华为每年按销售收入的1.5%-2%划拨资金投入到数字化，至今依然看不到画上句号的那一天。数字化转型不是一个有限的游戏，而是一个无限的游戏。

“数字化转型”，难点不在于“数字化”，而在于“转 型”。

“数字化”解决的是生产工具的升级换代问题，“转型”解决的是生产关系的重新达成共识问题。这并不是说生产工具的升级换代不艰难，而是因为生产关系重新达成共识的难度，比生产工具升级换代要大一个数量级以上。

数字化转型是生产关系的调整

数字化转型是一项非常复杂的变革工程，推动这项变革犹如移动一座冰山。大多数人只看到冰山在蓝天白云映射之下的美，没看到冰山的凶险，因此没有敬畏之心。冰山露出水面的部分是显而易见的数字技术变革——这是生产工具，冰山沉在水底的部分则是企业内部、上下游伙伴的生产协作、利益交易——这是生产关系。为了让整座冰山移动，就必须给出足够耐心调整水底的那一部分，否则冰山分崩离析。

大多数企业数字化转型失败，大家最常找的托词是数字技术和业务不匹配，其实不是因为技术与业务不结合，也不是技术专家不懂业务，而是改变了冰山底下的利益格局。变革主导者往往高估了转型后的美好愿景，而低估了那些被动了奶酪的人会形成巨大的阻力。利益既得者不支持你变革，新的权责利分配机制没有达成共识，于是以专家不懂业务为由拒绝变革。公司规模越大，公司成立时间越长，利益格局的板结状态就越严重，数字化转型推动难度就越大。

可以从中国历史上著名的四场变革得到经验和教训。

在叙述故事之前，对用词做一个共识：中文语境中的“变革”“转型”“变法”，对应的英文是transformation，我们就理解为同一个意思。

中国历史的这四场著名变革，都有一个热烈拥抱变革的幕后老板（Sponsor），都有一个深得老板信任、身兼总架构师（System Architect）及项目经理（Project Manager）的变革者。

2300多年前，一场著名的变法正在秦国展开，如果视变法推行为项目的话，则项目经理是一位职业经理人商鞅，幕后老板是秦孝公，史称“商鞅变法”。

950多年前，又一场著名的变法在北宋拉开序幕，项目经理是王安石，皇帝宋神宗给予大力支持，史称“王安石变法”。

450多年前，明朝中晚期，首辅张居正亲自担任项目经理，在万历皇帝的大力之下掀起一场大改革，史称“张居正改革”。

120多年前，晚清末年，光绪试图力挽狂澜，启用康有为担任项目经理，史称“戊戌变法”。

复盘这四场变革，不难得出一个共性结论：中国历史上任何一场变革，都因为改进生产工具、提升生产效率而得到民众拥护，却都因为改变生产关系、重塑利益格局不当而被利益既得者强烈抵触乃至扼杀。

以上四场变革的项目经理，结局都不好。商鞅被五马分尸，王安石变法失败后郁郁而终，张居正被抄家，康有为被迫逃亡国外。应该说四个人开展变革时，最具备“人和”条件的是张居正——幕后老板万历皇帝朱翊钧是他的学生，对他提出的举措言听计从。万历10岁便即位，张居正的身份是皇帝的老师，被称为“万历首辅”，但是张居正死后，万历却亲自下圣旨把他的家抄了。如果张居正生前知道是这个结局，他还会不会有那么大刀阔斧的改革？

任正非在谈到这些变革时所作的评述是，“虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想”。

华为是一家把变革常态化的公司，任正非很注重以史为鉴，曾经对此做过评述：

“我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对他们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会更好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会画一个圈，但是我们离得远些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。”

因此，华为的每一场变革，包括信息化改造、数字化转型，都遵从“之”字形变革法，以共同目标为聚焦点，顺着如下路径在演进：老板知→全员知→试点行→全员行。中国很多企业变革的失败教训：从老板知到全员行，中间没有轨道切换过去，也就是在“之”字形变革法模型从“老板知”直接跨到“全员行”，把“全员知”、“试点行”都省略掉了，操之过急，欲速则不达，失败概率极高，最后连变革者自身都成为变革的牺牲品，让人扼腕叹息。

华为对数字化转型的本质共识

在华为成长史上，遵从“之”字形变革法最典型的案例是《华为公司基本法》的起草。这个文件全文一共才1.6万字，1996年3月开始起草，1998年3月正式颁布，历经三个年头，八易其稿，动员公司上下几千人展开多轮讨论，深入人心。任正非评价：“《华为公司基本法》颁布的那一天，也许是它完成历史使命之时，因为它已溶入华为人的血脉。”

从文件起草本身的难度来看，用不了这么久，但这是开展“全员知”的松土过程，是在对新的生产关系达成共识的过程，急不来。经过《华为公司基本法》松土之后，华为1998年开始把IBM引入，掀起了浩浩荡荡的企业变革之路，包括IT S&P（IT战略与规划）、IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链服务）、财务“四统一”、LTC（从线索到回款）、IFS（集成财经服务）等。

2008年2月29日，华为举行了IBM优秀顾问的答谢宴会，感谢1998年以来帮助华为变革的IBM顾问们。IBM公司1998-2003年派驻华为负责华为与IBM咨询项目的总项目经理陈青茹（Arleta Chen）在答谢宴会上讲了如下一席话：

“IPD流程本身不是最有价值的，它的管理理念才最有价值。华为的各级管理者如何管理IPD，他们的理念如何，是要大家去体会和学习的，如果人不改变，流程就是没有用的，就不能深刻理解任总讲话的真实含义。所以要先看自己是否愿意改变？如果不改，顾问也帮不上什么。”

不难想象：IBM顾问进场之前，如果华为自身没有1996-1998年历经三年《华为公司基本法》自上而下的松土工作，IBM带来的那一套西方管理体系想在华为落地将是何等艰难之事。

我们对多个企业数字化转型失败案例复盘后发现：数字化转型的难易程度，并非取决于企业规模的大小，而是取决于这家企业的管理者们对数字化转型有没有达成共识。也就是说，800人规模的企业，并非就比8000人规模的企业更容易转型成功。正如《庄子》语：“井蛙不可语海，夏虫不可语冰”，公司内部如果对数字化的理解和认知水平参差不齐，即使只是800人规模，也是鸡同鸭讲，开展数字化转型也是寸步难移。

根据华为的经验和业界的实践，共识主要包含三个要点：

共识一：对数字化转型本质的共识。

数字化转型的本质是顺应市场和客户的需求，利用新一代数字技术开展的业务转型和管理变革工程，并非技术转型，因此需要业务部门管理者的全身心参与，视为自己部门的事情，而非委托给IT部门或外部咨询顾问。

共识二：对数字化转型“行动三问”的共识。

“行动三问”包括——我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？一切转型都是为了成为更好的自己，而不是成为别人。因此数字化转型要以“我”为主，通过管理者的多轮反复讨论，结合企业自身家底来开展。

共识三：对数字化转型长期性的共识。

美的集团自2012年启动数字化转型以来，至今已有10年，累计投入超过170亿元。如今依然不遗余力地推进数字化转型，而且随着进入深水区，待解决问题的难度越来越大。

2021年2月，美的集团董事长方洪波接受学者杨国安专访，谈到他作为一把手推动数字化转型的焦虑。

问及“复盘美的整个转型过程最艰难的决策”，方洪波回答说：

“现在最艰难、最焦虑的决策，是数字化转型的投入，当年搞632投入20亿，包括之后每年都要投几十亿，每到这个时候，这种选择都很迷茫。

数字化都是隐形的东西，无法以肉眼去判断、以经验去判断，甚至有时候不知道方向在哪里。这是目前最大的困难。

我有时候心里也在问，到底往前走会怎么样？它也是未知，这就是最大的焦虑。

我想我所扮演最重要的角色就是推动、决策，不断往前推。

简单来讲，数字化的推动一定是一把手工程，如果一把手不推，永远推不动。如果一把手想推，再大的困难也会解决。有时候在这个过程当中就是一口气，这一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。但如果没有憋过去，又会回到起点。”

无独有偶。距离美的集团顺德总部120公里的华为深圳坂田基地，也上演着同样的故事。

华为自1998年启动IT S&P变革至今已经25年，即便刨掉流程驱动的时间不算，从2007年孟晚舟基于数据驱动的理念对财务体系进行数字化转型开始算起，至今也已有15年。华为每年按销售收入的1.5%-2%划拨资金投入到数字化，至今依然看不到画上句号的那一天。

或许数字化转型这条路永远没有句号——这不是一个有限的游戏，而是一个无限的游戏。

但就像跑马拉松一样，中间有一段感觉很艰难，如果能挺过去，则迎接我们的将是胜利。经历变革后的华为，取得了巨大成就、享受到变革带来的红利。

2014年，华为对管理变革做了评价：“1998年，很多关于业务变革、业务流程架构、业务流程端到端集成、企业架构等概念对于华为来说都是全新的。但现在，变革以及流程语言已经是华为基因的一部分。华为的变革历程让华为成为今天的华为，成为400亿美元的全球化企业。”

有一次，我走进企业讲授《管理者的数字化转型》，有一位管理者学员举手提问：“华为的管理变革对华为取得的成功作用巨大，那么华为的管理变革到底与数字化转型有多少关系？”

这是一个非常好的问题。

从1998年起，华为邀请IBM等多家世界著名咨询公司进场，先后开展了数字化战略规划（IT S&P）、集成产品开发变革（IPD）、集成供应链服务变革（ISC）、集成财经服务变革（IFS）和从线索到回款营销变革（LTC）等一系列重大管理变革项目。这些管理变革项目，大家看到最多的、讨论最多的是战略选择、流程、组织和运作机制，但有一个价值被严重低估的关键视角，那就是“Digital Inside”。事实上，华为以上的这些管理变革，其背后都是典型的数字化转型工程。