中央企业数字化转型中要关注的集团管控要点

协助中央企业进行数字化转型的过程中，我们经常会遇到一些复杂且独特的问题，这些需求甚至要求往往超出了很多人以往在数字化转型领域的认知和理解。

今天一外企的顾问哥们跟我聊到：尽管他多年来一直为国企提供数字化转型顾问服务，深入参与企业的技术升级、流程优化和业务创新，也能够根据企业的需求提供高效优质的顾问支持，但由于站位、视角和参与度等多方面的限制，他的观察往往被局限在某一技术或业务领域。”参与央企的数字化转型项目是一个对央企集团管控进行多维度认知的过程。这个过程需要经历理解、分析、参与、深化、解码、评估等多个阶段，最终才能为企业提出切实可行的数字化转型策略。

你说如今哪家企业做得好？寥寥无几。因为大家都在是在摸爬滚打中前行，从某一个局部领域切入。有的擅长企业管理、有的擅长法律、有的擅长财务、有的擅长IT。但是摸着摸着摸到彼此了，居然大家会师了...有点尴尬，哈哈。

这恰说明央企的数转是一个非常庞大而复杂的体系，囿于此，我们往往不能轻易定义你所在领域就是数转了...可能是局部问题的解决。

曾经有家大型企业数科公司找到我合作，他们给央企提供数转服务，说你来帮Lead这类的央企转型项目吧，都换了好几个人了，不行啊，一到具体业务和技术就谈不下去了，这个人得能够经得住盘问（我立刻脑补了《风声》里的严刑拷打...），这是央企数转的核心问题么？他们可能掉进了一个由于认知局限而自设的无间道。很多时候死磕细节不是细节的错，是没必要死磕，方向可能错了。这是很多技术出身的朋友最容易掉进的坑，我也掉进去过，百思而不得其接，这种往往需要几年以后再反思才突然灵光一现，当年为什么这么跟自己过不去。

什么才能叫企业集团，你公司规模大了是不是就叫集团？

从管控视角看，国有企业集团的类型主要包括实体性企业集团、投融资平台性企业集团、国有资本投资运营公司、金融控股集团等。

为文章适宜而言，我们只举国外大型集团企业的例子：

像德国大众集团属于实体型企业集团。大众集团拥有庞大的生产网络和供应链。在管控上，大众面临的是如何确保全球生产效率和质量控制一致性的挑战。

像法国国家铁路公司（SNCF）属于投融资平台性企业集团。除了提供铁路服务外，SNCF还承担着国家基础设施建设和投融资的任务。在管控上，SNCF需要平衡其运营和投融资活动，确保资金的有效利用和风险控制。

而英国铁路网公司（Network Rail）属于国有资本投资运营公司。作为一家国有控股的铁路基础设施公司，Network Rail负责英国大部分铁路网络的建设、维护和运营。在管控上，它面临着如何确保基础设施的安全、高效和可持续发展的挑战。

金融控股集团的例子则如汇丰集团。作为一家全球性的金融控股集团，汇丰在多个国家和地区都设有分支机构，提供全方位的金融服务。在管控上，它面临着如何确保金融风险的有效控制和合规性的挑战。

不同类型的集团在管控中会表现出不同的问题和特点，需要我们根据不同情况进行具体分析。

那么我们的央企是怎么发展起来的？溯源：

1987年，我国就出台《国家体改委、国家经委关于组建和发展企业集团的意见》，这是国内最早对企业集团进行定义的国家规范性文件。该文件明确了企业集团在我国经济体系中的重要地位。

随着市场经济的不断发展，1991年，国务院发布了《国务院批转国家计委、国家体改委、国务院生产办公室关于选择一批大型企业集团进行试点请示的通知》（国发【1991】71号），这一通知将企业集团视为适应我国社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而诞生的一种新型经济组织。这标志着企业集团在我国经济中开始发挥更加重要的作用。

时光来到1992年5月，国家工商局、国家计委、国家体改委、国务院生产办联合发布了《关于国家试点企业集团登记管理实施办法（试行）》。

随后，国家工商局又发布了《企业集团登记管理暂行规定》。其中第三条明确指出：“企业集团是以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的，具有一定规模的企业法人联合体。”这一规定不仅明确了企业集团的法律地位，也为其后续发展奠定了坚实的基础。

这段历史表明，我国对企业集团的认识和定位随着市场经济的深入发展而不断完善。从最初的试点到如今的规范化管理，企业集团已经成为我国经济发展的重要力量。

流行的叫法“集团企业”在此是不适宜的，应为“企业集团”。

从性质来看：企业集团是社会主义市场经济的重要组成部分，它结合了计划与市场的双重优势。

一方面，通过国家的宏观调控和计划指导，企业集团能够响应国家产业政策和经济发展战略，实现资源的优化配置；

另一方面，企业集团在市场机制的作用下，通过竞争和合作，推动技术进步、提升产业竞争力，实现经济效益和社会效益的双赢。

从使命来看：企业集团的使命是推动社会主义市场经济的持续健康发展。它不仅要追求自身经济利益的最大化，还要在促进就业、改善民生、保护环境等方面承担社会责任，实现经济、社会、环境的协调发展。

从目标来看：企业集团的目标是在国家宏观调控下，实现规模经济、范围经济和协同效应，提高市场竞争力。通过资源整合、技术创新和产业升级，推动产业链、价值链的完善和提升，为国家经济发展做出贡献。

从运作方式来看：企业集团的运作方式遵循市场经济规律，实行现代企业制度，实现所有权与经营权的分离。通过建立健全法人治理结构，完善内部管理机制，激发企业活力和创造力。同时，企业集团还要加强与国内外其他企业、科研机构的合作与交流，实现资源的共享和优势互补。

相对而言，欧美的央企是另外一种模式，所以这意味着不同企业集团的转型模式必然不同，甚至是根本性的不同。

我们的央企跟欧美的企业集团有啥区别？

是的，我们应该是红色的。

欧美与我国的企业集团在性质上存在一些明显的区别，这些区别主要体现在它们的形成背景、所有制结构、市场定位以及政府角色等方面。

形成背景：欧美央企往往是在资本主义市场经济体系下，通过长期的市场竞争和企业间的兼并重组形成的。这些企业往往具有悠久的历史和深厚的市场底蕴。相比之下，我国的企业集团则是在社会主义市场经济体制框架下，由政府引导和推动，通过资产重组、改制等方式组建而成的。

所有制结构：欧美央企的所有权结构通常较为分散，以私有制为主体，股权结构多元化。而在我国，企业集团的所有权结构则通常较为复杂，既有国有企业通过改制形成的国有控股企业集团，也有民营企业通过发展壮大形成的民营企业集团。

市场定位：欧美央企通常是在全球范围内开展业务，以国际市场为导向，注重跨国经营和全球化战略。它们的市场定位通常较为高端，以技术创新和品牌建设为核心竞争力。相比之下，我国的企业集团则更多地关注国内市场，以满足国内需求为主，注重规模扩张和产业链整合。

政府角色：在欧美国家，政府通常不直接干预企业的经营活动，而是通过法律法规、税收政策等手段来引导和规范企业的市场行为。而在我国，政府在企业集团的组建和发展过程中往往扮演着重要的角色，通过政策扶持、资源配置等方式推动企业集团的发展。

那么，集团管控有什么特征呢？

集团管控是指在企业战略指引下，利用多元化管理手段构建完备的管理架构，明确各层级的工作职能、权限、程序与标准，以促进各项经营活动依法、合规进行并提高组织经营效能和竞争力。

它具有战略性调整、体系化管理、发展变化等特征，旨在实现企业集团的经营目标、获取利润并增强市场竞争力。

在集团管控中，顶层设计以国家法律法规为依据，通过公司章程和议事规则明确各治理主体的权、责、利。

企业内部需要制定有效的制度体系来明确经营、管理和流程，并最终实现法律合规化运营。这需要全级次企业具备较高的法律意识和契约精神，并对制度制定能力有较高要求。同时，集团总部的角色也是多维的，包括出资人、管理者、执行人和责任人等。

目前，中央企业合规化建设已初见成效，但仍需继续加强和完善集团管控体系以提高企业的合规性和竞争力。

继而，企业集团管控中容易存在哪些制度建设问题呢？

迅速而深入地理解企业制度，是把握企业运营逻辑、分析判断企业经营活动合规性的关键。

企业的制度体系，就像是一条红色的生命线，它贯穿于企业的各个层级和各项业务之中，既是企业活动的依据，也是流程的标准。这条生命线不仅要符合国家的法律法规，还要结合企业的实际情况，进行合规化的确认和调整。

在集团中，制度体系的构建是一个复杂而严谨的过程。它包括了“章程”、“制度”、“规则”、“办法”、“规定”、“指导意见”、“通知”和“实施细则”等多个层面。其中，“章程”是公司的根本大法，它规定了公司的宗旨、治理结构和经营管理方法等核心事项。而“规则”和“制度”则是公司基本管理制度的重要组成部分，它们对公司的生产经营管理活动进行了规范和指导。

除了这些基本制度外，集团还有一系列的专业管理制度和日常工作制度，如“办法”、“规定”、“指导意见”、“通知”和“实施细则”等。这些制度针对集团生产经营管理的各个方面进行了具体的规定和操作指导，为企业的日常运营提供了有力的保障。

在制度建设中，党的建设、干部人事管理等党的规章制度制定也是不可或缺的一部分。这些制度由集团党组审定，确保了企业在党建和人事管理方面的规范性和科学性。

当然，集团管控的内容远不止于此。除了制度建设外，还包括内控风险管理、公司治理结构与运行、组织机构功能与设计、管控机制以及各种管控子体系等。这些内容共同构成了集团管控的完整框架和体系。

在战略管控方面，中央企业的战略规划是企业发展的核心。根据相关规定，企业发展战略和规划是根据国家发展规划和产业政策的落实，结合企业内外部环境分析，为企业长期生存与发展制定的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和实施方案。这些规划通常包括3-5年的中期发展规划和10年的远景目标，并根据实际情况进行滚动调整。

这些规划不仅关系到企业的长远发展，也是国有资产保值增值的重要保障。

企业集团的战略管控如何理解呢？

战略管控，作为央企集团管理的核心，旨在引导集团实现长远目标，明确各业务单元的定位与发展方向。这一过程涉及集团总部的宏观战略管控及各个业务单元的具体战略实施。

在集团公司的战略管控模式下，通过设立战略规划、投资管理、财务管理、人力资源及具体业务等核心部门，实施精细化的战略管控手段，如投资规划管控、全面预算管理、重要人事任免及业绩考核等，从而实现对所属企业的全面管理。

战略管控组织如何构成呢？

集团公司总部的战略管理部门负责制定并调整集团的战略方向，对所属企业的业务进行战略统筹规划，确保各企业的发展方向与集团公司的整体目标保持一致。通常，集团公司的战略管理部门包括董事会、战略规划管理委员会、经营管理层及战略管理部门。

董事会结合内部环境和国资委批准的主业及集团自身定位，决策集团公司的总体发展方向和目标。它审议批准重要业务板块的发展计划、重大战略行为的实施方案，以及与战略实施相关的组织机构调整、人事任免、考核激励等事项，以实现战略管理的目标。

战略规划委员会作为董事会的下设机构，负责提高战略管理的质量和效率，为董事会的决策提供有力依据。在董事会的领导下，它组织对集团战略的研究与论证，审定业务部门及重要业务单元的战略实施方案，并协助董事会监督战略方案的执行。

经营管理层，包括集团公司总经理、副总经理、财务总监等高级管理人员，他们参与研究制定集团公司的战略定位与规划，为重要业务板块的发展提供专业建议或意见。

战略管控制度如何构成呢？

在集团及所属企业的日常工作中，制度和流程是保障工作规范有序的关键。这主要体现在以下几个方面：

一是董事会及战略规划委员会会议事规则，它规范了战略管理的职责和权限，明确了战略定位和战略方案审议的程序。

二是全面预算管理制度，通过财务部门对财务收支、定期报表等数据的处理，进行偏差分析，体现了集团公司关于资源分配的依据，从而实现整体控制。

三是审计监督制度，集团公司通过内部审计和外部审计，客观评价企业的内外部环境及战略执行情况，评估战略规划的正确性和可行性。

四是经营考核制度，集团公司通过战略及绩效考核数据分析，结合政策、组织结构等综合分析，推动经营管理工作按照战略定位开展，实现战略管理目标。

从战略管理流程来看，它涵盖了战略数据收集分析、制定战略目标、构建战略评价体系、设定监督体系、建立评估体系以及修正审定举措等多个环节。

企业集团如何执行战略管控的审查呢？

在审查企业执行战略管控情况时，

首先要确定企业战略的制定、审定及决策程序，明确企业的战略目标和相关重点工作任务。

其次，通过核查战略管控的评价机制及监督评价信息，深入了解企业的战略执行情况。这包括核查管控制度的落地执行情况，如是否存在制度缺失或未执行、未正确执行等情形，并分析原因；核查战略管理组织机构的合理性，如管理层调整、考核与激励是否合理，能否达到既定工作要求，并分析原因；评估所属企业执行战略的情况，比对集团公司战略目标之间是否达到战略预期、是否存在差异、差异内容，并分析差异产生、未达预期的原因。

通过这一系列的审查和评估，我们可以全面了解企业执行战略管控的情况，为企业的长远发展提供有力保障。

就集团关注的避免违规的问题而言，

根据《中央企业违规经营投资责任追究实施办法（试行）》（国务院国有资产监督管理委员会令第37号），集团管控方面的责任追究情形主要包括以下几个方面：

违反规定程序或超越权限决定、批准和组织实施重大经营投资事项，或决策失误导致重大损失；

未执行或执行不力国家有关集团管控的规定，导致发生重大资产损失；

对集团重大风险隐患、内控缺陷等问题失察，或发现后未及时报告、处理，造成严重后果；

所属子企业发生重大违规违纪违法问题，对集团生产经营、财务状况产生重大影响；

拒绝整改、拖延整改监管机构提出的整改工作要求。

数转同样要能够有效支撑上述管控动作。

就集团管控的工作重点要点而言，

针对上述要求，集团管控针对性的工作重点自然包括：

贯彻落实党和国家的方针政策、决策部署及行业有关规定；

加强对“三重一大”事项的管控，确保决策的科学性和合规性；

严格监管所属企业的重大违法、违规问题，防止风险扩散；

完善内控和风险管理体系，提高风险应对能力；

全面加强对所属企业生产、经营、党纪、法律合规等方面的管控；

认真落实整改监管机构提出的整改工作，确保整改到位。

就企业集团数转过程而言，

在数字化转型的过程中，大型企业的集团管控的优化是横跨所有业务与职能的关键环节，切入到某一点内叫局部业务场景的工程项目。

首先，集团管控不仅关乎企业的运营效率，更直接影响到企业的战略执行和风险防控。我们需要考虑引入新的技术手段，如人工智能、大数据等，来提升集团管控的效率和效果。

其次，需要对集团管控的现状进行深入分析。这包括了解企业的组织架构、决策流程、风险管理机制等，以便找出存在的问题和改进的空间。在这个过程中，需要充分利用数字化手段，如数据分析、流程模拟等，来帮助企业更深入地理解集团管控的现状。然后，需要参与到集团管控的优化过程中。这包括帮助企业设计更高效的决策流程，利用数字化手段提升资源配置的合理性，以及通过引入新的技术工具来提升风险管理和内部控制的能力。在这个过程中，需要紧密结合企业的实际需求，提出切实可行的解决方案。最后，需要对数字化转型过程中的集团管控进行持续解码和评估。这包括跟踪数字化转型的进度和效果，及时发现问题并进行调整，以及定期对集团管控的效果进行评估和反馈。在这个过程中，需要保持高度的敏感性和前瞻性，以便及时发现并解决可能出现的问题。

是的，朋友们，集团管控数转道阻且长。不要在这个软件怎么开发的更好上纠结了，无论是甲方还是乙方...先把集团管控工作要点理理清。中央企业的变革是个非常严肃而严谨的系统性课题。