企业数字化转型阻力

企业不同阶段，数字化转型战略不同。针对于行业头部企业的数字化转型，往往是重构供应链产业链打造产业新生态；针对于大企业的数字化转型，往往是提高企业的管理水平；针对小企业的数字化转型，往往是商业模式或生产模式的重构。

目前，我国已建成全球规模最大、技术领先的网络基础设施，在数字技术方面已有一定储备，在“数字中国”升级为国策的情况下，全面推动数字化转型，企业数字化转型也迎来了黄金期。

数字化转型成功的案例，不一定适用于大家，对大家产生的帮助也不一定大；失败的教训并不是负能量更不是让大家望而却步，而是可以让大家提前预估风险做出预案，这可能才是你获得最宝贵的财富。实践中的失败往往具有独特的价值，往往比成功学更具价值，本文着重聊一下数字化转型阻力，帮助数字化转型实践者多维度考虑企业的痛点、难点和问题所在，寻找到更加可行的数字化转型解决方案。

企业数字化转型过程中遇到的阻力，往往被数字化人员称为“拦路虎”，简单把“数字化拦路虎”分成两种：一种是人，另一种事，即管理上通常说的“管人理事”。

一、第一大阻力---“人”

科学技术是第一生产力。采用数字化技术来提升企业生产力，必然会给传统企业带来相应的生产关系、组织架构、企业文化的调整。数字化转型不仅仅是一个技术革命，更是一个认知革命，是思维模式和经营模式的革命，涉及战略、组织、人才、运营等系统的变革和创新。

1、文化冲突

数字化转型是一把手工程，始于老板终于老板。如果老板认为数字化转型就是买一套软件，在这种认知观念下推动数字化转型，数字化建设就是一个花瓶，结果注定一地鸡毛。

认知不一致，是数字化转型的第一大阻力。首先，老板对数字化转型的战略和目标与数字化转型负责人是否达成一致；再者，数字化部门内部的工作方法、工作内容是否达成一致；最后是数字化部门与各业务职能部门，对于数字化转型的定义、理解、工作目标是否达成一致。

数字化转型启动前，不能出现各自有各自的认知，各自有各自的想法，必须打通所有参与人员的思想观念问题，统一思想，做到上下同欲，全员一杆枪。

2、未知恐惧

面对不确定性的恐惧是人们认知社会规律的内在动力。一把手带头躬身参与解决“不愿”转的困局；走出去参观学习和内部数字化知识培训（人员技能/管理水平）解决人员”不敢”转的问题；理论与实践相结合通过过程不断实践和辅导解决“不能”的问题。

3、利益冲突

正激励。所谓重奖之下必有勇夫，美的在数字化转型的给到员工的激励政策是干好了升值加薪，干不好保证工资待遇不变，鼓励员工创新，打消员工的顾虑，自保是人性，企业千万不要去挑战人性。

配合度。一把手工程，有时候也体现在各业务职能部门的配合上，因为在没有充分保障职能部门利益的情况下，很难得到他们的大力的支持，绝对的公平是没有的，相对小的问题，有可能靠舍去时间成本去解决，遇到大的问题这个时候必须一把手站出来协调解决，没有第二人选，只有一把手的强力推动和长久坚持，才能让数字化转型落地生根。比如遇到集体辞职现象，工人不愿意改变自己的工作习惯，主要是担心流水线效率提升后降低计件工资，这时候最需要一把手站出来解决工人心中的顾虑，涉及到工资和钱的事情，只有老板自己站出来保证才有效。

4、习惯改变

每个人对于自己熟悉的环境总有一种眷恋之情，不愿意去改变现状，特别是年纪稍微大点，更不愿意离开舒适区。可以做一些组织上的调整和人员激励，但是PUA方法最不可取。

二、第二大阻力---“事”

1、目标不明确。

比如向上数字化部门的目标与老板的期望不一致，向下与各业务职能部门的要求不一样，以及基层员工对企业的长远战略清不清楚，能不能参与进来等等，最可怕的是盲目建设。

2、伪需求。

对企业业务和公司经营认识不足，采用敏捷法，小步快跑模式推进更有效。

3、范围界定不清。

容易导致公司内部各部门之间，第三方服务商之间的扯皮现象，影响项目的交付和质量。

4、成本过高。

目前市面上的数字化方案及配套产品过于标准化通用化（因为产品的很多功能根本就不是企业需要的，或者不解决企业问题，对于转型企业来讲是冗余无用的），这种价格昂贵，很多企业承担不起这么大的投入。

5、数字化硬件基础设施

数字化硬件基础设施，主要包括：网络（带宽、有线/无线）、服务器（云服务器、物理服务器）、办公电脑、终端设备（大屏、平板、PDA、工控机等）。企业在做数字化预算时，往往会忽略这一部分，导致后期控制成本不舍得投入，导致数字化应用上不好的体验，甚至影响士气，这个也应该关注一下。

数字化转型，是一场马拉松工程，核心是人的转型，最关键的是“人”，最困难的也是“人”，人的阻力远远大于事的困难，最终还是需要靠人解决事。