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不是搭系统,而是建秩序:架构治理的底层逻辑

时间:2025-05-15来源:蒲公渶浏览数:16

数字化转型已成为企业生存共识的今天,架构治理不再是“IT部门的自留地”,而是企业战略落地、组织协同、能力建设的中枢机制。它不是一个单一制度,也不是一个孤立平台,而是一整套组织、流程、资产、文化协同的体系建设。本文将从五个维度系统拆解“什么是架构治理、如何做架构治理”,为企业的治理现代化提供可参考的知识框架。


架构治理不是在项目立项之后才开始,也不仅是对技术选型的管理,而是要解决以下三个核心问题:

谁决策:哪些事项需要高层介入?哪些可以授权业务或IT部门?这是权责机制的问题;

谁承担:各业务、职能、IT团队在架构建设中承担什么角色?这是组织机制的问题;

怎么做:架构目标如何转化为规划、设计、建设与运营全过程的协作机制?这是流程机制的问题。

也就是说,架构治理是对企业信息化全过程的责任明确、规则清晰与行为可控的制度化安排。


架构治理的首要目标,不是为了“建完一个平台”,而是为了通过系统、数据、流程与组织的协同,持续增强企业的业务响应能力、资源配置能力和风险管控能力。具体来说,它应致力于实现以下四个目标:

权力与责任的明晰化:避免信息化项目中“拍脑袋决策、项目负责人背锅”的局面;

业务与技术的匹配化:通过架构机制实现业务诉求与IT解决方案的双向融合;

资源配置的最优化:在人财物有限的前提下,将资源投向真正带来长期价值的方向;

风险的可视化与可控化:将架构中潜在的技术、流程、数据、合规等风险可提前识别、干预与治理。


如果说架构治理是“方向盘”,那预算与投资就是“油门和刹车”。没有资源的匹配,再好的架构设计也只能是纸上谈兵。

在制度上,应实现:

预算前置:架构治理委员会审议并统筹IT预算,优先保障核心架构项目;

责任归属:业务部门“谁提出、谁承担”,IT部门“谁建设、谁管理”,避免“花别人的钱、干自己的活”的行为;

动态调整:重大变更和预算偏差,应有明确的评估和调整机制;

效用评估:预算花得值不值,不能事后拍脑袋说了算,需定期审计与绩效评价。

架构治理不仅要“设计出来”,还要“执行下去”,所以对IT应用的管理流程必须有制度闭环:

需求分析:业务部门是发起者,IT部门参与方案研讨;

立项审批:必须纳入架构委员会审议,确保与战略、架构、预算一致;

系统建设与验收:技术部门牵头,业务参与评估,建立双重责任机制;

上线运维:技术可持续性与业务适应性并重,不可一上线就“撒手不管”。

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