为什么要讲洞察？
人一辈子都为认知买单，你的认知错了或者你以为你认知对了，其实你根本就不懂，如果你活到现在都没有理解我这句话，说明你还是一个年轻人，还没有感受到沧桑，真的把认知给认知到为，指导你的行为规范，企业如此，你也是如此，所以对数字化转型有什么关键洞察，这是第一部分，指导一切。
我们今天坐在这里，这是左边的物理世界，就在此时此刻，很多人拿着手机在看，那么你活在一个虚拟的世界，虚拟世界是不是真实的？是的，但怎么看这两个世界？你如何深刻理解，刻在你的骨子里。一句话，
能在右边做的，在数字世界做的，不要在左边做，这是大方向，具体什么时候做，要算ROI，要算投入产出比。为什么能在右边做一定要在右边？因为它比左边高多少倍？效率150%，1倍、2倍，错，千倍，万倍。为什么要找一个恰当的时机？要算投入产出比，高这么多倍，公司里只有两个人用，不值得。所以这个认知其实是特别特别重要的，数字星辰、浩瀚未来，但实际也很重要。
不以趋势为敌，拥抱数字化社会的大趋势。
什么大趋势？专业分工、高效协同。只是数字化时代这样吗？不是，其实从农业社会就开始体现这个，但是它的表现是十年、二十年、两百年体现出来专业分工、高效协同，一个耕地的犁也是专业的。到工业社会体现就更明显，到今天，我觉得已经是非常明显了，这个社会就是要靠专业分工和高效协同。那
对个人来说做什么，一定要做得强，做什么都做到强，不要想做到全、大，个人如此，企业也如此，高效协同是什么？个人讲领导力，讲企业讲融入生态。为什么大家都这么讲？这是经济学决定的，人类社会为什么能把地球统治，还要走向火星？都是一千人、一万人组织在一起为一个目标去协同努力，狼群为什么能打过狮子？因为是几十头狼去打的。大家过去理解这件事，为了企业赢，人类赢就是因为高效协同，企业赢就是高效协同，想想自己的公司里人有多少，他们的目标始终如一吗？
管理的目标有一个就是让大家去协同，管理者如果没有做这件事，很多时候都是让企业的效率大幅下降。我原来在朋友圈也讲了，
企业要做大做强，但最重要的要做强，是专业分工，然后和周围生态协同，创造价值，去做大。如果先走做大这条路，这是资本的力量，资本每天不给钱，你就死了。所以
做大做强，最最重要的是做强。
大家讲数字化转型以为很清楚，
尤其是你在这个浪潮当中要找到自己定位的时候，一定要知道自己是在做转型还是在做数字化，还是在做数字化转型，这对人的能力要求不一样。中国历史做转型的叫变革，最为著名的商鞅，王安石，很多做变革转型的人下场都是五马分尸。
转型都是要触动利益的，如果你都没有意识到这一点，那你基本上都是稀里糊涂死掉了，其实你是一个很单纯的小白，你应该干什么？干数字化，数字化是很有价值的，把现在的工作用数字化给做了。数字化转型就更难了，是两个结合在一起，又要拥抱技术，又要做业务转型，这对于人的能力要求是非常非常强的，不要自己在那里想当然。但另一个结论是企业不做这件事情，
你只能成为时代的企业，其实这句话应该讲给老板听，大家听这个干嘛？但是老板反正他会被淘汰的，一代一代的老板就被淘汰，管他呢，他死了会有新的企业出来，这就是人生，整个自然界都是这样子。我觉得这都是很正常的。
数字化转型，太难了！简单一句话，太难了。
什么都要转变，从战略思维、组织文化重塑、自驱式、重新定义用户价值、关注场景、要有数字化产品的思维。也就是说如果企业这里面哪一件事情不做都做不好，能一起做吗？不能，所以
时间节奏很重要，大家统一认知很重要。企业做数字化转型一定要统一认知，最怕的是一个季度都想拿到，基本上是最后什么都没有拿到，做一件事认识到整个目标，有节奏的分步推进，协同一致，意识到它是困难的。我特别喜欢华为一句话：
方向大致正确，组织保持活力。但是老板说我想三个月、半年，最多九个月，你必须搞成，基本上9个月说不做了，过了3个、6个月再来，翻来覆去，时间就浪费掉了，然后就被慢慢的甩下去了，死亡是需要时间的，十年以后，企业死亡了，这基本上是可以预见的。有一本书叫《企业生命周期》，这么厚一本书，讲企业如人，企业是如何变得越来越官僚，越来越变成一个老人，要想年轻，其实是要不断转型的。
企业数字化转型要有正确的认知，CIO要有认知，CTO要有认知，业务部门要有认知，IT部门要有认知。你想一想，思想统一是很难的，我说说IT团队的认知，IT团队的认知是什么？大多数的公司IT团队80-90%的认知错误，他认为我只要把系统做好，把项目交付了就没有然后了。一年到头交付无数成功的项目，用了很多新鲜的概念，用了很多的技术，特别擅长讲故事。这不是打击IT团队，大多数公司IT团队非常擅长讲故事。这又回到一套体系里，你对公司的价值，我们讲一下价值有什么？看两个指标：
1、使用率、满意度，立刻就知道做了很多没有用的东西，年底去复盘，去系统拉一下，做过多少产品，现在的使用率如何、满意度如何，甚至很多企业，这两个数字是拿不出来的，基本上都在浪费公司资源。这是正确认知，正确认知就是以成就为目标的，数字化转型核心是这个组织越来越重要。
2、人效提升、费用下降、客诉下降，这些问题越问你越觉得这关我什么事。曾经几个CIO、CTO，就提到企业里的业务部门是做什么的，我就直接说结论，是做生意的，我们说IT部门或者说公司里有一个组织应该干什么，应该是做业务的。这个词我自己也觉得有点绕，什么意思？业务部门今天做生意，大家都很清楚，KPI，收入要增加多少，利润要提升2%，每个季度都玄着一把剑，做不好，奖金就没有了。IT部门做着项目，做着系统，我们整个讲高效协同，这个流程是不是畅通，非常高效，各个部分有没有让它更专业的，谁在去体系化的思考？没人，大多数企业没有人，老板心血来潮想了一下，IT部门也不想，业务部门根本没时间想。所以大家纠结就在这儿，组织就是错位的，有人就会开始新设组织。但不管怎么样，先要有组织为这个负责。
我的观点是要培养产品经理，
这样的产品经理在哪里？在自己的企业培养，招步来，你今天的组织就不是这样的，你要转向这样，你要去培养，你可以从现在的IT团队，有业务思维的去培养，从业务部门里找有考虑长期发展思维的，去培养，然后把它变成产品经理团队，放在IT团队，为什么？因为这样可以更快速，这都需要去转换的，这个过程中，你会发现权力、利益都是要去做变化的，这都要有正确的认知，然后再在下面坚定不移的执行。刚才这个问题，什么样的公司存在这个问题？大型国企存在，创业公司存在吗？存在。为什么这个问题存在这么明显？我的观点是
今天这个时代缺适合这一套成型的管理方法论，就像原来SAP流为什么卖得这么好？因为它背后已经有一个很成熟的管理方法论，今天其实是缺少。大家一定要
记住洞察是毋庸置疑的，你要怀疑上面就不要听我下面的，这是环环相扣的，而且越在前面讲的越要刻在骨子里，你听我讲，确实是我想如何去落实，第一部分是第二部分的根基。
二、数字化转型必然趋势和底层逻辑
为什么今天大家都在谈数字化转型？它的必然趋势和底层逻辑是什么。
前两部分基本都空的，但是这个空的、虚的东西如果没扎到你的脑子里，尤其没扎到企业的脑子里，那恰恰做第三、第四都做不好。我最近跟平安银行接触，平安银行为了让这个事情扎到企业的脑子里，让企业的4万员工，每个员工去考试，很变态的一种行为，但是我觉得这是非常对的，是和第一、第二部分，他变态到什么程度？出1000道考题，每次考80道，每个人30分钟答完，所以你根本没有任何机会，称之为平安银行数字化转型高考，你必须得学会，总裁都要学，总裁之间都要PK。其实是和认知有关的，特别虚，但特别重要，如果没真的刻在脑子里，后面再讲什么都没有用。
今天这是一个不确定性的时代，疫情更告诉你是这样。部队是最需要赢的，输是有性命之忧，不止是一个性命之忧，而是成千上万人的性命之忧，所以它提出VUCA时代，军队要打赢战争，其实我们今天面对的也是这样。看完这个片子，大家在想什么？大家在想我怎么去面对这种不确定性，
其实面对不确定性，最好的办法是去找确定性，在今天这个不确定性的时代里，什么是确定性的，大家可以带着这个问题去想一想。
成功=努力+命好！中国整个过去三四十年，企业就是一个增量高速发展时代，我们都是坐在这辆车上的，大家应该人人都感谢这个时代。
其实人、企业最最重要的是什么？是命好，什么勤奋、努力都不如命好重要，我们大家都是命好，赶上个好时代，而这句话不是说我躺着不干了，是你要有努力，但要感谢命好，你不要因为你努力成果，很多你的成功仅仅只是因为命好，很多企业发展就是命好。过去到现在的变化是什么？
供不应求到供大于求，从增量用户到存量用户，过去一个空调卖12万，你要做一个证券交易，要花钱买那个纸条子，上面告诉你可以去买，这企业生意多好做。今天不是，
今天是供大于求，今天是存量用户，从不确定找确定性，一定要找到现在确定的东西是什么。
第二个确定的是什么？今天技术的发展，让好的、不好的传播速度都远胜以前，
今天个人和企业最应该干的事情是什么？是创造价值，别老去想虚头八脑的。今天我在这里就得思考下面的人想听什么，他听了这个以后是有价值的，你只要做好这件事，你就会越来越有影响力，企业也如此，别老去想乱七八糟的事。
第一个结论，其实是说我们要做极致的用户体验。
极致的用户体验是什么？就是超出用户的期望。当然，在这里面为什么说要做这件事？因为是转向了存量用户，因为现在传播更广了，因为现在供大于求了，就这么一个逻辑，不要听那些层出不穷的各种概念。
极致的用户体验有什么？有很多好处，一堆好处。这么多的好处，企业重视了吗？绝大多数企业没重视，怎么衡量？公司里用户体验部门有吗？没有，完了，没有人关注。有的，权利有多大？内部一个BU总裁和做用户体验管理的，听谁的？很明显，听BU总裁的，没戏，没有用的，亚马逊学习本田，有一个叫做拉神（音译）的，如果一个商品在他的电商网站上满足几个标准，他直接一拉神就把它下降了，本田原来做得好的时候，立刻流水线就停了，你知道对它的损失有多大？
最关键的讲什么不重要，做什么才重要，讲了半天都是口号，都是扯淡，公司里就是扯淡的事太多了，但很正确，确定性的东西却不去做。
要关注5种体验去赢得用户，这页PPT你会得出什么？当我做这页PPT的时候我就知道：永远有机会，因为你要去看现在市场上提供的产品，对应的服务和这5种体验比怎么样？我拿零售来讲，大家今天不管在什么零售网站上，其实你的体验基本还只是买了一个商品。
其实人生活在世上是讲情感的，你今天坐在这里是开心的、焦虑的，内心平静的、愉悦的，其实很多东西都是载体。原来我在苏宁的时候说买一个空调，商品就是一个空调，如果我买给我父亲就是孝心，如果买一束鲜花给我爱人就是爱意，整个竞争，当你关注体验的时候，你会发现远远没有结束，所以创业永远有机会。企业最关键要做强，永远不要怕大企业，有什么关系？灭了它，有资源都是资源煮粥，这些认知是很重要的。
如果这么重要，我们说如果你要做一件事情，做什么？
我们要搭建一个用户体验监控平台，从系统的角度，你有多少个用户，今天他去访问你的企业，他在转圈圈吗？你的业务上，有没有库存导致的问题，各种业务异常和系统异常，在用户不好的体验里，你知道吗？你不知道，你也不关心，所以用户就用脚投票，这是一个很简单的事，一点也不难做，又这么重要，但就是不做。这个社会，本来大家就喜欢急功近利，个人如此，企业也如此。
数字化转型的顶底层逻辑
你都知道了，特别理解了到底怎么做，我们谈的是怎么做，怎么做是最好的，今天
大多数企业不是这样做的，我告诉大家怎么做，怎样做是做得最好的。
我们去关注用户体验，我们就要去
搭建一套体系，这套体系第一用户体验说了算，第二数据说了算，搭建一套用户体验驱动内部经营完善的体系，搭建一套数据驱动内部经营完善的体系，结合在一起就是用户体验和数据驱动内部经营完善的体系。这里
第一个要关注用户体验，第二个，公司存在是要赚钱的，
不要想着极致用户体验就是用户体验很好，要永远算财务账的情况下要不断关注用户体验。我们企业有这样的体系吗？大家说好像有，可能是有一些局部的，有没有搭建起一套完整的体系，靠数据说话，靠用户体验说话。
现在客户的投诉，有没有总裁和副总裁周期性去处理、关注？然后说内部要在什么能力建设上把它完善。可以负责任的说很多企业没有，这个事难做吗？一点都不难做，为什么不做？我也不知道。这是一个很奇葩的世界，数据驱动的经营体系，
我想说一句话就是一定要看数据，第二句话，当企业开始出现各种各样数据的时候一定不能让数据说了算，要看数据，基于数据做分析和洞察。数据会作假的，哪怕是准确的，因为它是不同的维度，所以关键的洞察基于数据很重要。当然，你说是不是我就不用数据了？很多企业说我基于数据都没有用，还不如我自己拍脑袋算了。
不完全以数据说了算和原来完全的不靠数据，似乎很像，但实际上它已经上升到第二个台阶，这一点非常重要。
企业需要的经营体系是什么？就是在VUCA时代，引入一个词，叫做指挥官体系，就是在里用的一套体系，在商业的企业里也是一样的，为什么？它是最高效的。在这儿，我讲一下信息化和数字化。信息化过去是偏管理，公司要标准、要规范，标准化、规范化才能带来效益，这是特别特别重要的，企业一定要去做标准化和规范化，否则没办法赚钱，效率上不来。数字化是什么？数字化相对信息化，处理这种相对确定的事务，我们要去面对不确定性的东西，前面讲的，你面对不确定性，恰恰你要去找确定性。所以其实做数字化、信息化建设是很重要的，找到稳定的去应对不确定的，这个辨证关系是非常非常重要的，要快，响应要快是右边，内部要稳，要有标准化，是信息化要建的能力。
这一页片子里有三个部分，从战争角度，左边飞机、大炮，爱国者导弹、航空母舰，特征就是专业，甲午海战，中国为什么打败了，炮弹都打不出去，不用指挥，都哑炮。契合前面的专业分工，各个部门要专业。右边是指挥体系，光有飞机、大炮、冲锋枪就能赢吗？要指挥好，大家去腾讯视频，可以去看美军有一个叫C4ISR指挥体系，它就是把这些穿在一起，干什么？干高效协同的事，左下角做专业分工的，右下角做高效协同的，它就特别厉害。上面干什么？上面飞机打没了，生产，生产2000架飞机，美军打赢很重要的就是它的后面生产制造能力很强。你把这个体系放在我们组织里，能打赢战争的体系当然是最厉害的，下面的问题是怎么去建设。
企业之所以成为一个企业，无论是银行还是做交通、医药的，很重要的是因为你专业，你不会突然明天就银行变零售了，不会睡一觉就变成这样，大家说变化变化，一年都不变，可能两年都不变，专业能力。所以面对不确定性恰恰要聚焦自己最最核心的东西，把专业做好，打出去的炮都是哑炮，扯什么淡。所以左下角是要把企业的核心能力去建设出来，从执行的角度就是要找到自己的核心能力，核心价值链，把它做好。但是不要把这个跟右边混在一起，你这个时候把公司所有的东西开始说我要标准化管理，然后就都上流程，你把左边跟右下角结合在一起，比如说我就上一堆流程，很棒，外面有一个变化，企业死了，为什么死了？原来老板说变就变了，现在老板说变，IT团队说我要改7000个流程，所以死了。要有稳定能力的东西要有适应的变化，从架构的角度，设计上就特别重要，架构核心能力的规划就很重要，包括从底层的采用技术，左下角就比较适合用服务的架构，就是SOA的架构，因为很稳定，直接调用就行了，右边适合用EDA的架构，事件驱动，我把我公司的所有产品都分成四个部分：交易体系、协同体系，交易协同必须用SOV的架构，协同体系必须要有EDA，对应的底层框架都是要求，另外两个是监控体系、绩效体系，后两个体系你就会发现我根本不是在做系统，我是管公司所有的东西。所以我们公司里谁最懂业务？我最懂业务，某个领域谁最懂业务？下面的产品经理是最懂的，不是之一。业务部门是做生意的，决定由我们做，想做什么，不做什么，都是我们的做，做得不好，我们扛所有的责任。
生产体系要快，现在的研发是不是够快，对应的研发效率、会议效率、决策效率要高效，就像CICD都要有。能力视角、响应视角、稳态视角、敏态视角，我也借鉴了一些金融的讲法，我觉得很好，比如说你的企业偏稳，你要稳中求敏，你的企业偏快，你要敏中求稳，但是你要又稳又敏，我跟我的团队说，你们出点问题是正常，你的策略是敏中求稳，一定要很清楚，打仗不是一直能打赢，是打赢打输，最后把整个战争赢下来了。
微观视角，用户体验驱动产品优化，产品特别重要，而不是项目，什么叫做卓越产品？你经常说卓越，你要具体化。什么叫卓越？我们说三个一，如果你让用户达到一个目的，我们说一站一键一秒，销售用什么产品，就一个，内部有很多系统，但他用的就一个，一键，为达到这个目标点一下，一秒完成。大家说这太变态了，这是一个指导思想。我们可以一站一定要坚持的，一键可以3键、5键，这个根据情况，1秒不行，我们2秒也行，但是你说10秒就有点过分了，如果别人上了一个厕所还在转那就太过分了。这是一个大方向，但这个点其中有一个就是这个周期、这个季度、这个月，哪个做一站一键一秒，要舍弃的，意味着其他很多都不做，因为做这个要投入的，为什么做它？因为做了以后很有价值，怎么有价值？我做了以后公司可以裁掉40个人，一不小心又说了利益的问题，大家说要调研用户需求，你问他，你说这个需求是什么，他会告诉你说请你做了这个把我干掉？这辈子都别想。最后结果是外面的企业把你们企业干掉，实际情况就是这样。
所以认知到选哪个，然后用数据衡量，知道它，是它必须做得好，量级，不要说提升了20%、30%，谁关心你？除了讲故事，没有人关心你，除了内部拿奖，没有人关心你，找到那个点，10倍，没有人会记住一个平庸的提升50%的产品能力，除了讲故事是没有什么价值的。
这种情况下要去用体系思维聚焦，大家讲聚焦，聚焦是永恒的主题，多少人在聚焦，多少企业在聚焦，你谈到这儿又很少。舍九取一，单点突破，公司里最大的老大，公司、CEO、总裁，永远是最重要的，没有之一，基本上公司做得不好都跟他有关系，他最重要的职责是看方向，看方向是干什么？就是聚焦，他都是脑子一团浆糊。在我所处的，我是看方向的，我跟我团队经常讲就做这些，那些都不做，这个是特别重要的，把这个做好，其他慢慢的都要一个周期、一个周期的做好，所以做事最重要的是节奏，在一个时期里聚焦，如果你理解这个可以想一想我党，我党是怎么打仗的，每个周期输这么多，但是我要赢什么。关于我在团队里讲，这个周期我们的战役是什么，要拿下来，要聚焦，其他的都可以放弃。你的公司能让你放弃吗？又来了一个需求，做了一堆没有什么用的东西。
产品为王，网络访问，自助服务，按需付费
数字化转型的落脚点是数字化产品，产品为王，网络访问，自助服务，按需付费。这个特点是“云”，我在很多年前说“云”不是一个技术，是一个特别好的商业模式，面向产品是活在未来，面向项目是活在当下，如果有资本就不要做项目，但是如果活不下去，你得做项目，但你别觉得你因为活着做项目，最后做成习惯了，我们几十年有一堆企业就是活着活着做项目，最后就一直做项目，我说没有未来的，我很多年前就这样讲，没有任何未来，不要想。做项目和资本是一样的目的，就是要在当下活着，做产品才能赢在未来。
产品和人的关系，产品解决协同问题，人负责创新。很多企业讲创新，我说创新什么？员工累得跟狗一样，他怎么可能创新？人要创新得去喝咖啡的，得坐在那里晒着太阳，想一想，你又想他像狗一样工作，又想让他创新，这是不可能的。怎么解决这个问题？还是得利用数字化。什么可以压榨？机器，科技可以压榨，7×24小时可以工作，人可以节省出时间来。刚才不是说干掉人吗？对，要坚定不移干掉企业的人，干掉他们做什么？创新，他说我创新不了，创新不了，你本来就应该被淘汰，企业又不是做慈善的，我从来跟我的员工讲，企业不是家，大家要一起成功。讲学习型组织，当你这样跟团队沟通的时候，没有一个人愿意天天起来就干这个事，今天这样，明天这样，这个月这样，下个月这样，没有一个业务部门愿意这样的，你要认真的跟他去谈，你要跟他去讲IT部门也没有这么厉害，说想干掉你就能干掉你，怎么着也得一个季度，甚至还得两个季度，你不会学习吗？ 所以用户驱动、产品思维、系统驱动，这里讲系统驱动，系统驱动这个事，大多数的企业系统驱动是什么？我给它起名叫Excel系统，干嘛？就是做了一个记录器，比Excel也好不多哪里去，甚至业务部门很喜欢Excel，不喜欢你，为什么？Excel很灵活。系统驱动是什么？你就把那步做了，系统就去流转，把协同问题都解决了，你发现没解决，人家为什么要用你？本来用Excel系统就比你强。我在团队内部经常打击我们团队的半吊子系统，说的就是没有把这个办法去做了。
再讲一下关于企业里的人，这是两部分，一部分是干体力活的，比如搬砖的，这些恰恰是一段时间来替代，你可能要看看AGV机器人来替代。另外一部分人也是搬东西的，搬数据的，理论上搬数据的人都可以干掉，只是一个时间问题，所以你去思考怎么把他们干掉，不要老想着那些搬菜的，那就不值钱，成本没有多少，搬数据的要干掉。当你想明白，这个事就容易做了，但是你立马就发现这些人是有地位的，又涉及到组织利益，所以大家要有共识，他们的未来是什么，以人为本、创新为要。
组织管理体系
关于组织管理体系，网上有一个人讲三板斧的。我现在到哪个企业先动组织，我第一周了解一下，第二周我跟他们说，请把组织给我调了，我也不想看是谁，我也不知道你们大家谁强，请你们商量再调，怎么调，我告诉你原则，第二周就调完了，就这么简单，
实际没这么难，很多东西认知到位是很容易做的，但是你得有权力和有胆量。
在研发管理里，右上角，项目要做好，立项要立好，你立项的时候就问他结项怎么评定好坏，原来是看我话语权大不大，我说好就好，我说坏就坏，基本上我就瞎做。项目做好了是为了什么？是为了做产品，为什么？因为产品在可以一直为企业提供服务，但产品做好为了什么？为了业务增长，没有别的任何目的，业务的增长就短期和长期，
短期是什么？这个季度有什么增长，刚才我们说的人效提升、费用下降、使用率提升、满意度提升。长期是什么？长期就是6个月，6个月才能见效，都是要带来业务增长。为什么不做2-3年？员工不要想这个事了。整个体系就想这一套，他做完以后是激励他。做好得有激励，不激励以后他在你这里锻炼，锻炼之后就走了，就这样，为社会培养人才。但是你激励他，作大的过程中激励他，把钱都给他了，公司就倒闭了，所以业务增长是不是很重要？你不能让他讲故事，当他不讲故事的时候，你是不是要给他钱？荣誉要给，更重要的是给钱，不给钱都是扯淡，很多领导者都是很傻瓜的，觉得自己账能清楚，你下面有100个人，你能算得清楚人家天天算自己的价值、利益？他连自己的利益都算不过，这种人应该在你团队吗？所以别老想占员工的便宜，别自己在那里YY，其实很多时候都是自己在歪歪。
想明白，一定要该给员工的给员工，但是要压员工必须出业绩，所以业务的成功是特别特别重要的，这个飞轮就是要以业务成功为基础，然后做利益的分享。
要打造一个高绩效的团队需要打造工程师的文化，要选择同路人。优秀的人不会都在你们企业，不要老觉得这个人优秀，走了，不很正常吗？你要能保证的是留下的人都优秀，我们对离职的员工，我要求所有团队必须送祝福，现在出去了翻一倍薪资，赶紧走，留着干什么？要有信心。
要强调IT运营，建设完之后，运营思路一定要在里面。打比方，从来没有人说生下小孩一脚踢了再生一个，IT部门经常就是这样，生了以后再生，生下的东西在哪儿都不知道，要运营，生小孩是有成本的，有了成本要把钱赚回来，我们一直干只花成本不赚钱，这不很傻吗？所以讲到这儿，我讲一个，要有财务思维。
快速的讲一个体验，我真实的例子，我在深圳飞广州，7点半就去了，工作很忙很累睡着了，9点半醒来，飞机飞走了，就这么简单，开心的事是10点半还有一个航空公司的航班，我坐着飞走了。就这么一个例子，是我不好的体验，对于航空公司，我问他你怎么没有叫我？他说我拿着喇叭吼了，你没有听见，我就坐在登机口，他也不好意思叫我，我说你怎么不打我电话？他说他没有我电话，航空公司有我的电话吗？他说有。假设考虑到了，他把这个做了，到时候打个电话，我接电话，我就登机了，我没有考虑到，我发现了这个问题，我没有做到，公司现在去优化它，这个有什么技术挑战？没有，很简单，优化它。就这么一个
琐碎的事情带来的是极致体验，你就会在整个竞争中脱颖而出，但企业有这机制吗？我说大多数都没有，就这么简单，我其实想说的是一点儿都不复杂，一点儿都不难，但有没有在做？
我快速做了组织的调整，这是从“三板斧”里讲的，从职能型的调成产品型的，目标对齐，其实是在做聚焦，我们是两个月一次目标，每个小分队一定有一个目标，这个周期要达到，其他的很多都可以舍弃，要激活活力，要把中层激活，要让团队有活力，激活活力的核心就是公司为什么没有活力？中层没有活力，不要老想着普通员工，中层激活了，普通员工自然就激活了。
激活，一个是要给对应的激励，另外一个要给压力，
做这些为了什么？业务增长打胜仗，团队打胜仗过程中会越来越觉得士气高涨，他会越来越变得一个嗷嗷叫的团队。
（部分内容来源网络，如有侵权请联系删除）
