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时间：2022-02-17来源：纤纤公子浏览数：88次
很多人都说【数据治理】必须要一把手牵头才能做起来，这个说法我非常认同。DAMA数据管理12项原则中最后一条，也是最重要一条，就是数据管理需要领导力的支持。 但在领导力到来之前我们还能做什么，应该是我们要经常问我们自己的问题。这里介绍下笔者所在的团队在实践中的一些思考。
“过节的最后一天，我们全家给孩子过生日，那天我把孩子弄丢了”停顿5秒
“只丢了5分钟”停顿5秒
“这个事情结束后我们全家四口人，立刻就在旁边的必胜客坐下来开始了事件的复盘”
… …
上面这段开场白就是我们上个礼拜的一次事件复盘中主持人的发言，刚开始还嘈杂不断的会议室，突然全场安静的就连一根针掉落都能听到。事实上这个事件其实并没有造成任何影响，会前也有领导建议没有影响可以从简复盘。但当复盘过程中大家了解到这个事件和一个P2级（相当严重的级别）的事件仅仅是擦肩而过的时候，每个人都合上了手里的电脑认真的讨论起来。
“我觉得我们需要一个紧急时刻联络人的通讯录”
“同样问题如果再次发生的时候，我们真的能及时处理吗？”
“我觉得今天讨论完，我们按天批次的运维处理SOP都比较完备了，那实时、小时批次的怎么办？”
事件复盘是我们工作中几乎每个月都会开展的活动，笔者所在的团队基本都认同数据运营的成熟度是伴随着业务的成长而成长的，因此在数据管理和业务需求并行增长的过程中，不可避免的会伴随产生或大或小的问题。影响较大的问题很自然的可以获得领导力的直接支持，但这只是拿“事故预算”去换取数据治理的推进力。实际上如果我们数据人能主动花些时间对过去发生过的事件去分析，很容易会发现造成过严重影响的问题，极有可能是曾经发生过的某种同类事件，只是上一次运气好没有造成严重影响。
“海恩法则”说1次严重的航空事故，背后必然有29次轻微的事故和300起未遂的先兆以及1000起事故的隐患。除了拿“事故预算”来兑换领导力的另一种方式，其实可以考虑主动的帮助业务，拿“事件预算”、“先兆预算”、“隐患预算”来触动业务争取领导力。这样思考方向就在于如何可以量化各种事件、隐患的影响了。
组织一些头脑风暴、收集一些相关案例、定义一些处理措施，一个问题处理相关的运营流程就可以先尝试看看能不能运转起来。持续一段时间的运转，只要积累了足够多的信息，想要说明和评估问题的量化标准也就逐步有了素材。当这些量化标准足够简单到被业务进行理解与评估的时候，很自然的就会被应用到企业的管理程序之中。
但这里仍然需要强调大家应该经常性的回顾下数据管理12项原则，牢记提升数据质量是为业务服务的。单纯强调数据质量一定会影响业务的发展，一定要把数据质量和业务发现关联起来，因此需要有办法评估避免问题的成本与方法，比如发生了一个问题，我们是改进一个工作流程，还是改进一个工具的功能, 或者短期增加一些重复的琐事劳动？对问题的评估要从业务角度出发，能带来风险和成本下降，或者效益的提升。不全面或者错误的评估本身可能也会带来更多的风险。
总结：要获取更多的领导力支持，持续的进行问题复盘，通过数据暴露问题可能造成的风险和损失，是一个不错的方法。这个过程可以将问题提炼成业务团队更容易理解的形式（风险及损失），并且可以获得预防问题再次发生的方案及赞助。
