数字化转型初步实施方向？

一.数字化转型背景

二.数字化转型重要性

三.数字化转型模式

四.数字化转型实施方向

五.数字化转型总结

一.背景

习近平总书记指出：“世界经济数字化转型是大势所趋，新的工业革命将深刻重塑人类社会”，“要促进数字经济和实体经济深度融合”。

除土地、劳动力、资本和技术等传统经济增长要素外，信息已成为一个推动经济增长的重要要素。更加高效地获取、运用信息，成为企业具有强大竞争力的重要标志。

数字化浪潮正在全世界各行业掀起一场变革。数字化转型背后的关键驱动因素有四个：提高客户参与度、产品数字化和开拓新的商业模式、优化决策流程，以及提高运营效率。上述每个领域都蕴藏着巨大的价值创造机会，然而 ，实施转型的企业很快便发现，数字化转型技术却往往是变革过程中最容易的部分。

成功的数字化转型首先离不开对战略、现有及未来运营模式，以及风险偏好的清晰把握。企业需要想清楚，他们是要打算成为行业颠覆者，转型领军者，还是只是作为旁观者一边耐心等待一边密切观察竞争形势，并在必要时做出应对，以保护自己的市场份额。如果选择成为领军者，企业就必须考虑人员会受到怎样的影响，包括企业文化和员工个人是否容易接受新方法，以及如何实现更佳的客户互动。上篇文章数字化转型都转些什么？

二.数字化转型重要性

看看华为

一家业务范围涵盖研发、营销、制造、供应、采购、服务 等领域的非数字原生企业，在信息化时代初期建立了很多相对独立的IT系统，典型的特点是形成了“一类业务、一个IT系统、一个数据 库”的封闭式IT架构。

其带来的直接问题就是“数据孤岛”：IT系统中的数据语言不统一，不同IT系统之间的数据不贯通，同样的数据需 要在不同IT系统中重复录入，甚至不同IT系统中的同一个数据不一致等。这些问题限制了运营效率的提升和效益的改进。

看看央企

首先，数字化转型可明显提升央企经营效率。

中央企业加速数字化转型，以数字化转型推动企业内部管理决策链、生产制造链、客户服务链反应更加敏捷高效，会有效推动中央企业转型升级，有利于打造世界一流企业，更好承担中央企业的经济责任和社会责任。

其次，数字化转型可促进央企更好发挥表率作用。

我国经济步入高质量发展阶段，而达到高质量发展要求必然需要对信息更加高质量的采集、存储、分析和共享。中央企业积极实施数字化转型，主动作为适应新经济形态，把投身数字经济作为推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革的重要驱动力，将为我国其他企业数字化积累丰富经验、培育专业服务机构，发挥央企的重要标杆作用，最终实现经济效率提升和经济结构优化。

最后，数字化转型可助力实体经济转型升级。

中央企业实现数字化转型，将有效提升我国数字经济规模和水平。中央企业往往处于所在行业或者产业链的头部或核心位置，实现数字化转型的中央企业也将极大改变与其他企业合作的互动方式。中央企业与其他企业之间业务合作基于信息通信技术将更加高效，有助于我国经济活动更加灵活、敏捷、智慧，有助于中央企业从全球一流标杆出发，带动促进我国实体经济高质量发展，顺利实现经济转型升级。

所以，数字化转型是未来企业必须经历的过程，也是构建核心竞争力的源泉。同时也要坚持业务和技术的双轮驱动，而连接双轮的“轴”就是数据，全面实现数字化转型。

三.数字化转型模式

央企的转型模式

从业务角度来看，企业开展数字化转型模式，可以分为以下“一旧一新”两大场景：

第一，实现“旧”的传统业务领域数字化。

中央企业将传统生产制造服务领域进行数字化转型，旨在提升企业原有经营管理的效率，对企业内部管理模式调整幅度一般较小，有助于降低企业运营管理成本，创造更大效益，或释放更多劳动力等资源。

第二，实现“新”的业务领域数字化。

中央企业聚焦主业的同时，也会持续拓展新的业务形态，应将数字化充分应用于新业务场景中，以高水平数字化为起点，充分利用好中央企业的人才、技术、市场资源优势，加强与外部企业合作，积极鼓励数字化创新活动，为中央企业未来发展积极孕育新增长点。

从理论和战略角度看着可行，但是这样可能要建立多套数据平台，就会造成“数据孤岛”，如果新业务和老业务有交叉，整合的数据的时候会带来困境，除非没有任何关系，或者有别的手段。

华为这种模式，更具有实践意义：

一.首先，提出企业数字化转型的整体目标：明确要面向用户（企业客户、消费 者、员工、合作伙伴、供应商）实现ROADS体验，持续提升效率、效益 和客户满意度。

对内，各业务领域数字化、服务化，打通跨领域的信息断点，达

到领先于行业的运营效率。逐步构建以“面向客户做生意”和“基于

市场的创新”两个业务流为核心的“端到端”的数字化管理体系。管

理方式从定性走向定量，实现数据驱动的高效运作。

对外，对准5类用户的ROADS体验，实现与客户做生意更简单、更

高效、更安全，提升客户满意度。华为首先从用户体验的视角表达了

对行业的最新判断，并将其总结为ROADS，即实时（Real-time）、按

需（On-demand）、全在线（All-online）、服务自助（DIY）和社交

化（Social）。

二.其次，基于愿景确定了数字化转型的蓝图和框架（如下图），统一规 划、分层次开展，最终实现客户交互方式的转变，实现内部运营效率和效益的提升。

以上每个模块的目标：

1：实现“客户交互方式”的转变，用数字化手段做厚、做深

客户界面，实现与客户做生意更简单、更高效、更安全，提升客户体

验满意度，帮助客户解决问题。

2：实现“作战模式”的转变，围绕两大主业务流，以项目为

中心，对准一线精兵团队作战，率先实现基于ROADS的体验，达到领先

于行业的运营效率。

3：实现“平台能力”提供方式的转变，实现关键业务对象的

数字化并不断汇聚数据，实现流程数字化和能力服务化，支撑一线作

战人员和客户的全联接。

4：实现“运营模式”的转变，基于统一数据底座，实现数字

化运营与决策，简化管理，加大对一线人员的授权。

5：云化、服务化的IT基础设施和IT应用，统一公司IT平台，

同时构建智能服务。

四.数字化转型实施方向

看看央企

从内部组织及业务架构角度看，中央企业开展数字化转型可从以下三个方向实施：

一.是从央企总部开始转型，然后逐步过渡到全央企数字化。

中央企业总部发挥着“大脑”作用，因此更加需要高质量的数据信息，为集团管理决策以及资源配置提供可靠依据，尤其是涉及中央企业内部人力资源配置、资金资本配置，以及其他企业经营管理决策行为等。以总部需求为导向，总部先开始启动数字化转型模式，更侧重于集团管理效率的提升。

二.是从央企下属成员单位开始试点，再全面推广至央企整体。

以央企下属成员单位作为数字化转型试点，试错成本较低，可以有效集中注意力，更加精细化，充分总结经验和问题，为全面推广数字化提供模板，此模式适合成员单位之间差异较小的中央企业。

三.是从业务模块或功能单元开始，再向央企其他条线推广。

确定先从中央企业的业务模块开始进行数字化转型，适合相对较为独立的业务模块，其业务子系统生态也较为完整，此模式下的数字化转型适合央企主要业务模块差异较大的情况。

看看华为

华为分两个阶段实施，但是第一个阶段耗费将近11年，第二个阶段5年，且还在持续中。如下图：

第一阶段：梳理业务系统，重点先构建数据底座，把对应的数据展示出来就可以了。第二个阶段，通过展示的数据，深入分析洞察数据价值，预测，创新。

四.数字化转型总结

当今企业间的竞争，越来越体现在数字化领域能力的竞争，数字经济是未来发展的一个重要趋势。企业数字化转型是一项较为艰巨复杂的工作，不可一蹴而就，实施过程中难免会遇到很多新问题、新挑战。每个企业的业务形态不同，环境不同，技术平台不同，组织人员不同等，那么数字化转型的模式，方法也会不同。需要用科学的态度，严谨的工作，根据企业实际发展需要来实施。

但是不能盲目，不能为了数字化而数字化，赶潮流，或者自我包装；避免冒进，不能急于求成而得不偿失；要发挥长效，要注意数字化转型后的持续发展。