企业税务管理数字化转型已在路上

数字化转型不是简单的信息化建设，而是在“数字化转换”的基础上，利用技术和数据，通过管理制度、业务流程、运营模式以及绩效评估的创新，实现整个管理体系的变革。企业税务管理数字化转型也是如此。目前，一些企业的税务管理数字化转型已在路上。借鉴这些“先行者”的经验，能让企业在税务管理数字化转型过程中少走不少弯路。

随着业务的扩展、规模的壮大，大型企业税务部门的工作量也越来越大，在人手有限的情况下，不少大企业开始向税务管理的数字化转型要效率。数字化转型不是简单的信息化建设，而是在“数字化转换”的基础上，利用技术和数据，通过管理制度、业务流程、运营模式以及绩效评估的创新，实现整个管理体系的变革。

案例：一个集团的税务管理转型之路
A集团是全球排名靠前的智能设备和大数据服务提供商，业务涉及制造、贸易、金融等领域，正处于快速成长、快速扩张期。它的组织机构十分庞大，在国内就有超过150家子公司，在海外有50家分支机构。由于正处于快速成长期，且分支机构众多，A集团在发票管理、合规申报等方面需要处理大量事务性工作。集团每年的合规遵从成本居高不下，集团财税部门人员疲于应对日常合规遵从工作，无力进行税务风险管控、全球税务治理和税务分析筹划。这一状况显然难以匹配集团的发展速度。

面对这一系列问题，A集团财税负责人决定进行税务管理转型。我们在接受A集团委托后进行了系统调研，了解到一个重要情况：在处理日常合规遵从事项上，A集团下属各子公司的财税人员各自为战，标准化和统一化程度不高，且基本采用手工模式，工作效率较低。同时，集团财税管理部门对下属单位的税务信息掌握不够及时，难以从集团层面统筹管理税务工作。经过与A集团财税团队的反复讨论，我们确定了A集团税务管理数字化转型的重点，并开始实施。

在税务管控模式方面，A集团建立起以中国区总部为核心，覆盖全球的集中管理模式，将税务职能划分为专业管理类和日常运营类。对于专业管理类的涉税事项，集团总部财税部门集中管理，从而加强集团的统筹管理能力。在日常运营架构方面，A集团独立设置税务共享中心，负责所有成员企业的日常税务遵从工作，包括发票管理、税务会计、纳税申报以及日常统计报送等。同时，各成员企业撤销全职税务岗位，设置兼职税务岗位，处理日常沟通事宜，从而降低运营成本并应对企业的快速扩张。

在信息化支撑方面，A集团搭建全球税务合规管控平台，在统一各类税务运营流程和规范的基础上，打通前、中、后台数据，实现业务、财务与税务，子公司、共享中心与总部税务，以及国内总部与国外分支机构的连接，支撑起日常税务共享运营以及全球税务集中管控，从而提高集团税务管理的运营规范性和效率。

历经近两年的转型建设后，A集团的税务管理能力大大提升。参与日常运营的财税人员大量精简，由原来150余名降至不到30名，集团财税部门人员整体精简四成，合规遵从成本大大降低。转型前，集团在每月10日方可完成上月的税会差异核对和申报表制作，现在每月5日前即可完成上述工作。受益于集中统一的税务大数据池，A集团的涉税数据统计分析结果，由原来准备5天才能查看变为可以实时查看，税务风险管控能力进一步提升。

风控：大多数企业希望实现的目标
本质上讲，企业的税务管理职能分为合规遵从、风险管控和分析筹划三大类。相比较而言，税务风险管控，是大多数企业进行税务管理数字化转型的重要目标。

B集团是全球领先的制造业集团，业务覆盖研发、生产、销售、租赁以及金融等多个领域，国内年销售额超千亿元。该集团对税务工作采取集中管理模式，由总部税务部完成国内所有控股公司的日常税务合规申报、税务风险管理、税务统计分析和业务支持等工作。由于人手有限，B集团同样面临财税人员集中处理日常计税申报事宜所带来的困境，税务风险的防控更是无从谈起。

实施税务管理数字化转型后，B集团计税申报的自动化率达到90%以上，工作效率提升50%以上，释放了企业财税人员约20%的时间；内部税务分析报表、外部统计分析报表等均实现自动生成，自动化率达到80%以上，进一步释放企业财税人员5%的时间。B集团一方面有了扎实的数据基础开展税务风险的识别和分析，另一方面也解放了不少人力资源进行税务风险的管理，从而建立起与企业发展相适应的税务风险内控体系。

那么，企业如何通过税务管理数字化转型，来达到有效管控税务风险的目标呢？

不同于税务机关，企业最大的优势在于可以接触到完整的业务数据。企业可以充分利用这一优势，深度挖掘数据对分析税务风险的价值，而不是简单模仿监管机构的风险指标。例如，企业可以通过对关联公司和非关联公司日常采购单价的监控对比，分析转让定价风险。如果关联方采购单价偏离非关联方采购单价达到一定程度，说明企业的转让定价可能存在被质疑的风险。

所处行业不同，经营范围不同，企业的税务风险也不尽相同。在税务管理数字化转型中，企业可以根据自身情况定义个性化的税务风险管控模型，并利用数字化技术，实现“千人千面”式的风险管控，从而实现真正的风险防范。例如，在同一个集团中，以研发为重点的分支机构，应多关注研发费用加计扣除和高新技术企业认定的税务风险；而进出口业务占比较大的分支机构，则应多关注关务和出口退税等领域的税务风险。

“连接”，是数字化转型的一大特点。在税务管理数字化转型过程中，企业可以利用技术，将相关部门、相关流程甚至上下游进一步连接起来，将税务风险管理的各个要点前置到各个流程环节中，在巩固好风险监控措施的同时，提前做好风险预防，变被动为主动。例如，业务形态丰富多样的企业，其业务人员可能因专业知识不足而界定不清某项具体业务的适用税率。据此，在进行数字化转型过程中，企业财税人员可以深入分析企业业务类型，明确各类业务的适用税率。必要时，企业财税人员可以介入到合同审阅中，确保合同签订过程中充分考虑到税务因素，避免后续的税务风险。

利用数字化技术，企业还可以将税务风险管理由“期间型管理”升级为“实时性监控”，并通过常态化运营，不断提高企业税务管理的健康值。需要注意的是，由于数据、模型等限制，系统的风险提示未必精确。因此，企业在发现风险疑点时，一方面需要根据提示分析问题、控制风险；另一方面也需要不断优化风控模型，让税务管理越来越精准。

此外，利用数字化技术，企业还可以将税务合规遵从的各项要求，嵌入到业务、财务的各个环节中。例如，合同签订、发票开具、出口报关等，从而规范企业的税务数据基础。信息化也有利于统一税务合规规则，降低人为判定影响。考虑到当前税会差异普遍存在、税收政策根据业务实际不断完善的情况，数字化转型也应加入“主动式复核机制”，利用大数据、机器学习等数字化技术，将税务复核中传统的校验点，结合趋势分析、行业比较、税负动态预测等校验模型，从多方面校验税务合规遵从结果的准确性和可靠性，加强高自动化下的合规管控。

追问：启动转型之前需要做好哪些准备
从实务经验来看，企业的税务管理数字化转型之路，可能并不是一帆风顺的。企业的税务管理者应立足长远，为数字化转型做好准备，才能做到应变“韧如丝”。

设定合理目标，是企业进行税务管理数字化转型的首要任务。不同规模、不同阶段的企业，在税务管理上存在不同的诉求。税务管理者应设定合理的预期目标，才能把握转型重点。具体来说，高速成长企业，应重点解决如何利用技术降本增效、规模扩张导致人手不足的问题；高税负行业企业，应在合规的前提下，利用数据分析进行税务筹划、税务预测和税收优惠管理，合理控制税负；战略管控型集团总部，则应立足于实现税收信息的快速归集和税务风险的有效管控。

在设定合理目标后，企业应明确管理转型机制。数字化为企业的税务管理带来了更多的想象空间，企业可以根据实际情况需要，选择税务共享、税务外包、区域集中等管理模式，在管理架构、组织岗位和运营流程等方面提前做好布局，有效指导税务管理数字化转型落地。

例如，对于高速成长企业，可以考虑建立税务共享架构，在利用信息化技术，实现合规遵从规则的数据化和固化的基础上，推动各分支机构通过系统进行导航式申报，降低税务合规业务对专业人员的依赖，将有限的人手从基础的合规性业务中解放出来，从而实现降本增效的目标。对于高税负行业企业，可以建立专家型的总部税务团队，使其在充分了解集团业务和财税管理情况基础上，为各分支机构提供必要的税收筹划建议。

在税务管理数字化转型过程中，企业还需加强数字化人才储备，培养复合技能人员。作为专业性人才，企业财税人员习惯于应用传统知识解决税务管理问题，其数字化创新能力可能会成为税务管理数字化转型中较大的阻碍。企业可以考虑在税务部门储备适当的数字化管理人才，培养其成为税务和技术的复合型人员。


数字化转型常见误区
误区1：数字化转型就是建立一套系统。
实务中，不少企业树立“以业务驱动技术”的理念，通过建立一套管理系统，将现有的线下业务搬到线上。但是从实现层面来讲，这种模式只能称作“信息化”，属于“数字化转换”，与“数字化转型”相去甚远。

误区2：数字化转型的重点在于引进各类先进技术。
目前，不少企业对先进技术有盲从的心理，将大数据、区块链以及各类人工智能技术，不断加入数字化转型的需求清单中。殊不知，没有理想的业务场景，再强的技术也难有用武之地。

误区3：数字化转型就是企业税务管理部门的事情。
企业税务管理部门属于后台管理部门，而企业税务人员更偏向于利用专业知识解决业务问题，与其他部门的联系相对较少。因此，在推进税务管理数字化转型时，企业税务管理部门应高度重视跨部门协作，尽最大努力成功实现税务管理数字化转型。