为什么80%的企业战略转型都失败了！

许多企业高管都会遇到这样的困扰：公司正在大刀阔斧地实行转型，但员工不仅丝毫没有激情，还缺乏必要的技能来实现转型。

这一问题在全球各地普通存在。保时捷管理咨询2020年变革管理指南（Change Management Compass 2020）调查数据表明，德国三分之二的大型组织已制定了宏伟的两年战略和实施计划。但成功率并不尽如人意，远未达到决策层的期望。即便是十分出色的转型思路，得以顺利实施的几率也只有20%。换言之，80%的战略行动最后都不幸流产！

其实，战略变革管理是一门学问！

本文摘自：《战略变革管理》白皮书，文末附下载连接！

洞察

■ 转型失败率高达80%：员工的抗拒心理（72%）和必要技能缺乏（78%）是主要原因。

■ 行为经济学让我们看到了传统变革方法的短板，并促使我们将传统的解释性方法彻底转变为智能激励性方法。

■ 证据表明，有五大力量在促进大型组织可持续行为变革方面起到了关键作用。

01

风险因素揭秘--战略转型的困局

许多企业高管都会遇到这样的困扰：公司正在大刀阔斧地实行转型，但员工不仅丝毫没有激情，还缺乏必要的技能来实现转型。这一问题在全球各地普通存在。保时捷管理咨询2020年变革管理指南（Change Management Compass 2020）调查数据表明，德国三分之二的大型组织已制定了宏伟的两年战略和实施计划。但成功率并不尽如人意，远未达到决策层的期望。即便是十分出色的转型思路，得以顺利实施的几率也只有20%。换言之，80%的战略行动最后都不幸流产！图1：阻碍成功转型的相关人为因素>> 您公司的可能成功率是多少？在多种因素综合作用下，转型需求日益高涨，流程优化和重组等“传统”概念已屡见不鲜，另外许多更为前卫的宣传也在愈演愈烈。最近保时捷管理咨询公司深入开展了“变革管理指南”领导力调查，就德国前100家大公司的战略转型和变革管理背景与实践进行了研究分析。图2：各行业的转型成功率图3：变革的主要推动因素为公司规划最佳转型路线图时，高层管理者应设法获得主要董事成员的认可，提高直属下级的忠诚度和信任感，并协调工会配合支持，同时在整个组织中发挥模范带头作用。在为成千上万的员工塑造美好未来的同时，他们更需要把握好当下，而当务之急便是提供高质量的产品和服务，提高运营效率，改进成本结构，确保诚信与合规，并在常态化疫情期间快速应对形势和政策方面的变化。为使上述“人为因素”与转型目标保持一致，我们应该关注哪些被忽略的问题？还可以利用哪些新的方法来攻克转型停滞不前的难题？本白皮书的目的是发掘亟待解决的漏洞，并提出相应的解决措施，从而消除许多组织高管人员所共同面临的困扰。

02

转型失败剖析--人类的行为盲区

俗语道，“江山易改，本性难移”，这是所有人都明白的道理。我们每个人在改善自身行为时便感觉力不从心，需要强大的意志力和高水平的自我管理能力才能成功。如果改善的范围再扩大到其他人的行为，问题就会变得难上加难。我们需要拥有一定的天赋以及多年的经验积累，才能获得足够的技能，然后还需要有效地激励和引导周围的人改变自己的思维模式和行为。下面是荣获诺贝尔奖的行为经济学成果论点：图4：理性和直觉思维在变革管理中的应用据诺贝尔奖得主丹尼尔·卡纳曼（Daniel Kahnemann）的解释，我们的大多数行为，无论是在私人场合还是职业场合，都是由快速的直觉思维所决定的，这种思维模式规避了有意识的推理活动，并会受到日常生活中周围环境和印象的刺激。注重以人为本，深入了解人类大脑的思维模式过去有理论认为，每五年左右发生一次重大转型，如今这个理论已不再适用。我们需要营造适度的“紧迫感”，打破现状，激励员工立即行动起来，思考如何重新定位，并努力采取新的工作模式——假设这一切顺利进行，下一阶段将转移到新常态化模式，这样每个人将能够进入新的舒适区。最为流行的变革方法已不再适应如今的世界。但决定未来市场领导者的关键在于企业是否能够：不断满足瞬息万变的市场需求，充分利用与公司长久坚持的理念看似格格不入的颠覆性大趋势，以及规避不可预知的自然灾难（例如当前的新冠疫情）所带来的风险。也就是说，让所有员工持续处于压力状态并非明智之举，这将会遏制公司的长期表现和创新能力，还会对变革框架和内容的重新设计产生严重影响。如今，变革管理行动似乎已经在企业中得到了广泛实施，但在转型过程中，企业对员工本身及其经验和更深层次的大脑运作机制仍然不够重视，理性思维和直觉思维问题尚未得到解决。

密切防备不利的偏见

人类的直觉思维和行为是由启发思维和偏见决定的。这些思维模式可能会为组织变革带来阻碍。我们尤其必须积极解决三个方面的偏见：

确认偏见——人们通常会有选择性吸收信息，并放大能够证实现有理念的内容。

影响：不断强调和重复计划要改变和保留的部分。

现状偏见——我们内心可能都不喜欢改变。只有产生影响并被注意到时，改变才可能被认定为积极的。

影响：通过在线实时调研，掌控大部分人的舆论倾向。

从众效应——人们通常会模仿周围人的想法和行为。

影响：以身作则，向个人和团队展示与战略转型目标相一致的行为，这样其他人可能会进行效仿。

从解释转变为激励公司需要改变环境刺激的方法，转而采用自然的方式，来鼓励适宜的行为模式，这样才能够彻底消除旧习惯。要应对复杂的战略转型，我们必须理解和认同这样一个道理：只有理性和直觉思维协同作用，个人和团体才能更有效地作出行为转变。另一位诺贝尔奖得主理查德·塞勒（Richard Thaler）及其研究合作伙伴卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）的合作研究成果已经证实，环境中的小小改变，即助推，将会对有意识的思维活动和人类行为产生重大影响。 战略变革管理包括推理和直觉思维两个部分，因此，变革干预和模式应结合利用助推管理，促使员工行为与整体转型目标保持一致，完全调动转型过程中的所有利益相关者，而不局限于通过有意识的信息处理活动所能够接触到的5%的人群。

03

走向正轨--引发行为转变的五大力量

在员工真正认同转型并形成行为模式和习惯后，下一个重大的挑战在于如何将这些知识转化为实践。其目标是摒弃那些成功率停留在20%、无法实现预期的传统方案，找到一种具有实际效果、可持续利用的变革方法。企业高管应依靠科学证据来调整转型的社会进程。根据应该设计的所有变革活动，我们总结出推动转型的五大力量。

下面五大变革力量可以作为强大的杠杆，指导和激励员工在各个层面有意识地推动转型，并可在实际应用中轻松扩展和全面渗透到组织的运营流程中。

变革力量 #1

领导力

01

高管人员自身必须富有激情，并积极调动员工实施变革

在他们热情的感召下，整个组织的员工会更有动力去推动共同转型目标的实现。

02

高管人员必须确立方向感，提出愿景和使命宣言

高管人员应该为整个组织设定一个具有影响力的目标，接受并协调围绕争议话题的交流沟通活动，设定新的社会标准来改进传统企业文化。

03

高管人员应慎重选择适当的时间和地点来传达信息

重点关注关键时刻，给员工留下不可磨灭的心理印记，这样可以获得更显著的实际效果。

99%的受访者表示领导者的示范作用非常重要，但这一理论仅在30%的转型行动中被付诸实践。

96%的受访者表示一致的目标非常重要，但仅有60%的转型行动真正制定了目标。

接近99%的领导者认为需要在行为方面以身示范，但只有21%的领导者真正留意到了这一点。

最佳实践

■ 利用GROW 模型提高领导力

为了提高管理者的现代化领导水平，谷歌利用GROW模型——即 Goal（目标）、Reality（现状）、Options（方案）和 Will（意愿）——来训练团队领导者。团队领导者利用 GROW 原则来协调员工谈话，提高每位员工的工作责任感，并了解每位团队成员的需求，确保实现工作进度和职业成长目标。

影响：提高一对一沟通效率，取得实质性的成果。

■ “无监管型”领导

诺华制药的领导者非常顺利地开展了文化变革工作，解决了诺华制药未来可能面临的挑战。300 位高层管理者在一年计划中设定了未来工作的愿景和目标，然后明确传达给团队，并在实施过程中给予团队充分信任。

影响：提高员工的积极性以及工作成果的质量，同时与公司愿景保持一致。

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变革力量 #2

沟通

01

自上而下地进行

要真正激励组织中的员工和团队，高管人员需要参与相应的沟通过程，从而推动所有员工朝着公司的目标努力。

02

采取双向形式

领导者与员工之间的交流至关重要，这将有利于传达透明感和信任感，并正面应对可能存在的疑虑和谣言。

03

直接切入要害明确要点

进行这些工作时，高管人员不宜过多纠缠于恼人的细节问题。

04

摒弃“营造紧迫感”

要想让员工接受变革，公司自始至终应在心理安全的前提下开展沟通。

要将上述理论付诸实践，一个切实有效且至关重要的措施是制定一致的关键信息纲要，以明确、具体和简单的方式阐述内容，这在所有类型的转型中都非常适用。这类纲要可以作为转型相关的所有沟通形式的蓝图，然后在现有和新的沟通渠道中，将相关信息以仔细考究的措辞用语一遍遍地加以重复。

88%的德国管理者认为专业沟通非常重要，但这一理论仅在30%的情形下真正得到了实践。

89%的受访者表示需要根据特定的企业文化和环境定制变革措施，但这一理论仅在21%的情形中被付诸行动。

最佳实践

■ 构建未来

特斯拉是一家先锋电动车公司，始终站在电动交通领域的最前沿，致力于取代传统汽车出行方式，因此一直是全球范围内大规模转型浪潮的主要推手。面对未知的领域，特斯拉首席执行官 Elon Musk 明确地阐明了自己的愿景目标，并以通俗易懂的方式向外部和内部受众传达了公司的使命。

影响：让市场和员工对特斯拉产生信任感，从而能够共同努力构建未来交通。

■ 设定明确的目标

在类似 Spotify 这样高度敏捷的工作环境中，确保所有员工怀有共同的目标非常重要，但同时也不能限制开发人员的灵活性。因此，Spotify 让“小组”或工作团队定义并表达出自己对于“优秀”一词的理解。最后团队成员清晰地了解到成功的工作是什么样的，从而形成了共同的方向感，并根据该目标来调整自身的工作。

影响：工作团队保持高度同步，并提高工作效率。

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变革力量 #3

指导和政策

目标：构建与愿景目标相一致的必要组织框架。

对策：高管人员需要调整监管环境，鼓励良好的新行为模式。

目标：让团队和员工能够独立作出明智的决策，并适应整体转型目标。

对策：公司应该摒弃僵化的规则以及限制性的官僚作风和微管理模式，转而采用容易让人接受的联合行为指导。要确保组织的解决方法能够激励员工支持转型进程，必须相应地调整目标和奖励措施。

目标：打造更为多元化的工作团队，发挥更高级别创新和高质量决策流程的作用

对策：人力资源业务合作伙伴以及部门和团队负责人应在新员工和团队组成方面设定多元化考核指标（KPI），并据此调整相应的激励机制。

尽管58%的受访者认同指导和政策需要与转型目标保持一致，但仅有21%的人做出了实际行动。58%的受访者表示需要调整奖励体系来反映转型目标，但只有10%的人始终遵从了指导和政策。

最佳实践

■ 将多元化成果作为奖金考核指标

许多公司已不约而同地将促进多元化发展作为自己的战略目标，但传统的激励机制并不一定能够反映这一点。为了使现有机制与变革战略目标设定方案保持一致，微软将多元化指标纳入战略计划体系中，这些指标在年终奖考核中的占比总计为 50%。

影响：招聘人员和团队领导者调整了自己的工作优先级，确保推动多元化发展。

■ 轻量级评估

西门子目前正面临新业务模式、并购、重组和数字化的转型期。但管理者的发展和激励措施仍然以根深蒂固的僵化制度为依据，从而阻碍了横向工作流动性。因此，西门子采用了轻量级评估方案，实施了灵活的薪酬体系，将管理者的能力、角色和市场基准都纳入考虑范围。

影响：根据业务目标优化技术职能分配，提高员工的接受度。

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变革力量 #4

全新工作模式

高管人员应升级当前的协作模式，提升工作方式的敏捷度，同时设计相应的实体和数字工作空间。由于环境的动荡不定，组织不得不快马加鞭地踏上转型之旅，从而快速有效地做出响应，满足市场和利益相关者的不断变化的需求。许多企业的内部沟通部门目前已经实现了彻底改造。先前的孤岛化职责——基于形式、渠道、特定产品团队和部门等等——逐渐被瓦解并重新分配到跨部门的“主题小组”。这种模式最终可以建立端到端的问责机制，实现以目标为导向的快速决策，并改进成果效率。员工和团队需要抛弃长久以来的工作方式，无论外界认为新模式存在多少缺陷，他们都需要培养和坚持新习惯，形成适合的行为模式，并最终帮助组织重塑转型局面。此外，公司还应考虑远程与混合协作的全新办公方式，需要利用数字化工具来促进整个组织采用全新工作模式，无论员工选择在哪里完成工作任务，都不应该横加干预。

大多数受访者（60%）认同打破层级之分，但只有8%的人员坚持落实了这项原则。

50%的受访者认为改造升级工作环境具有重要意义，但只有20%的人真正改变了环境。

最佳实践

■ 允许员工尽情冲浪

Patagonia 的品牌形象吸引了许多喜欢精彩户外生活的员工，加利福尼亚州公司总部在办公区外专门开设了冲浪运动场所。为了协调工作和生活，Patagonia 允许员工根据潮汐时间安排工作计划，从而充分利用最佳冲浪时机。

影响：改进工作 / 生活平衡，提高员工的忠诚度以及在组织中的身份认同感。

■ 工作场所个性测试

阿迪达斯为纽约员工提供了自主权，但需要员工主动选择最适合自己的工作环境。为了帮助犹疑不定的员工做出明智的决定，阿迪达斯引入了一种简单化的个性测试，可以为员工提出合理建议，帮助他们选择最适合的工作场所。

影响：帮助员工选择出最适合自己的工作环境，从而提高工作效率并促进工作 / 生活平衡。

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变革力量 #5

未来技能

意愿和技能是开展所有转型的基础。因此，高管人员必须对员工的技能进行提升和再培训，帮助他们积累所需的能力。在过去五年内弥足珍贵的知识领域，五年之后可能就会变得一文不值。这与许多公司目前正在实践的能力构建改革有所不同，我们需要以前所未有的魄力对所有员工掌握的技能集合进行变革。没有任何外部机构能够比当事公司更快速和准确地做出预测。所以需要不断满足新的需求，但对重要人力资本进行技能提升和再培训的重要任务不能交到外部机构手上，否则相关知识也可能会被透露给竞争对手，从而导致公司丧失潜在的竞争优势。在引入新的原则和指导之后，公司应该允许员工参与自主学习活动。一个很好的例子是，一家先进的汽车制造商在工厂车间中提供了持续学习环境。在流水作业线中的工作站，工人可以通过屏幕了解机器和工具的正确操作方法以及安全移动的方式，从而确保产品质量及自身安全。这与定期向员工强行灌输知识的强制性课程有所不同，所有人可以在任何时间和地点轻松点击查看学习内容，且访问次数也不受限制——这就是在制定变革措施时坚持以人为本原则的一个案例。

多达78%的员工缺乏驾驭转型所需的技能。

51%的受访者表示，将新员工晋升到领导位置也同样重要，但只有22%的公司真正这样做了。

最佳实践

■ Bosch Learning Company

由于技术中断会对博世的经营带来严重影响，因此该公司对员工技能要求一直在不断变化。为了确保员工掌握最新技能，Bosch Learning Company 提供了电气化和数字化知识等转型相关内容来支持员工自主学习，同时利用平台促进公司相关信息分享，从而更好地地发挥集体智慧。

影响：员工可以轻松点击查看相关内容，有利于在公司形成强大的终身学习文化。

■ 专有学徒计划

上到董事会办公室，下到工厂车间，各个层级的人才之战一直绵延不绝。为了留住广泛药店网络中的优秀人才，迪姆公司提出了新的“药妆师”职业，旨在满足公司的特定需求。学徒将由潜在雇主进行培训，培训采用角色扮演和工作生活模拟等创新形式。

影响：实现可持续人才管理，提高雇主的吸引力，且不必依赖开放劳动力市场。

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企业和员工奔向双赢

显然，在驾驭转型的过程中，公司是有可能实现双赢的局面的。这一切注定将要发生，企业领导者必须立即采取行动，迅速开启自己的战略变革旅程！这五大力量涵盖了转型公司所有应该关注的方面。但具体的转型方式将取决于公司所在的行业、企业文化和转型的性质，包拢了广泛的企业变革以及全面的效率计划。因此，我们需要针对不同的情形采取定制化的方法，仔细考量组合运用方法和重点关注的领域，以及相应的干预措施和形式。总之，战略变革管理体系是能够驾驭当前和未来转型进程的强大框架，只有了解了各种性质的转型方法，公司才能更接近自己的目标。为了实现这一点，战略变革管理体系融入了广泛的人类行为分析，探究了我们大脑中的无意识区域，而这些正是传统变革方法无法企及的。更重要的是，这一体系以更为科学和人性化的“员工至上”原则为基石。员工不会再因为害怕落伍而莽撞行动，而是对未来怀有更为乐观的憧憬，以前所未有的主动性和自由度为公司做出自己的贡献。

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小结

1、企业转型停滞不前，业务成功受到威胁——依靠科学证据实施变革活动，这一点蔚为重要。

2、必须综合运用直觉和理性思维，才能最大程度激励员工。

3、需要优化调整和组合运用五大变革力量，确保员工行为和思维与转型目标保持一致。4、在不同类型的变革中，五大变革力量在变革架构中所发挥的作用是不同的。5、战略变革管理可以带来双赢的局面，不仅能够为所有层级的员工赋能，同时能够推动业务目标的实现。