集团企业数字化管控总体解决方案

正文

一数字化管控解决方案背景

从全球数字化新技术发展形势来看，现阶段处于数字化浪潮的高速发展期，大数据、云计算、数字孪生、人工智能、区块链等大量数字化新技术竞相涌现，这些数字化核心技术将导致数字商业的产生，并带来新一轮商业模式变革。国家正积极推进数字产业化、产业数字化，引导数字经济和实体经济深度融合，推动经济高质量发展。国资委于2020年8月发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，从提高认识、加强对标、把握方向、技术赋能、突出重点、统筹部署6个方面强调国资企业加快数字化转型步伐，在加快推进产业数字化创新方面明确了国资企业数字化转型的4个方向：产品创新数字化、生产运营智能化、用户服务敏捷化、产品体系生态化。大型企业集团应当主动把握和引领这一趋势，利用各级政策和数字化转型的契机促进企业高质量发展、构筑生态圈竞争新优势、构建创新驱动发展格局，推动企业在这轮转型变革中占据竞争制高点。数字化管控是集团企业数字化转型的重要内容。通过将人工智能、数据中台、RPA、区块链等数字化技术深度应用于集团管控的各个领域，构建新的业务场景，推进集团企业管控方法，甚至管控模式的变革，由传统的管控型向“管控+服务”型转变，为企业数字化转型赋能，助力企业构建敏锐的感知能力、智慧的决策能力和高效的执行能力，形成数字化竞争优势。

二数字化管控解决方案总述

数字化管控体系的建设目标是企业的战略规划和外部监管要求，通过数字化管控平台落实分级授权的管控体系，加强风险管控，应用流程机器人、区块链、人工智能等数字化技术创新管控场景，提高流程效率，为实现“集权有道、分权有序、高效运转”的治理体系提供数字化支撑与服务。首自信公司的数字化管控解决方案围绕智慧决策、财务管理、资产管理、内控管理、人资管理、共享服务、综合管理七个管控重点构建数字化管控平台，包含22个应用。

数字化管控平台以数字化技术应用为依托，支撑战略规划核心能力的建设，并满足外部监管的要求，并支撑分级授权和风险管控两个体系，集团、产业板块、三级企业在按照权力和责任清单建立的分级授权管控体系中做到“分权不分散”，并能够对战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等五类风险进行事前、事中、事后的全过程进行管控。通过22个应用全面覆盖集团数字化管控业务领域，利用可视化战略管理驾驶舱、动态感知与预测、大数据分析与风险预警为管理层提供智能辅助决策。

三数字化管控解决方案介绍

（一）智慧决策

企业智慧决策（BI）解决方案是以商务智能产品体系为基础进行架构，实现对各类数据抽取、灵活整合、深度挖掘、自助分析、多样展现功能，为企业管理和决策者提供有效支持。秉承数据驱动业务的现代核心思想，以研发核心业务和技术为基础，针对不同行业不同公司设计多种商务智能解决方案，包括企业决策分析解决方案、生产经营分析解决方案、财务分析预测解决方案、企业关键绩效考核解决方案等。

（二）“大财务”管理

企业通过“大财务”管理体系建设，将信息集成、流程集成、组织人员集成和系统集成，消灭信息孤岛，实现财务管控一体化。打通业务、财务、资金、税务、财务的管理壁垒、系统壁垒、集成壁垒，形成“业财税一体化”平台，实现业务驱动财务、财务监督业务。同时，将全面预算、资金结算、会计核算相结合，形成一种以预算管理为核心、以控制现金流为抓手，以会计监督为基础，各项财务控制职能实时联动、各种财务控制手段一体化应用的“三算合一”体系，形成一个互通、互联、相互牵制的管理闭环，强调全过程控制、业务协同、运行效率，实现管理合一、流程合一、平台合一、数据合一。1.全面预算管理

全面预算管理解决方案旨在为集团型企业建立一套全面预算管理体系和信息系统，通过信息化手段支撑预算管理全过程、全业务、全员管控，发挥预算管理的引领作用，建立预算管控“一张网”。解决方案包括：一是预算组织与责任体系，明确各单位和专业的预算管理职责；二是预算目标体系，将战略规划目标逐级分解落实；三是预算管理流程体系，涵盖预算编制、控制、分析、调整、考评等环节；四是预算模型体系，建立具有行业特点和企业特点的经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算报表模型；五是决策支持体系，通过滚动测算、敏感性与情景分析、BI 分析等工具，为不同层级的管理者提供决策支持信息。2.财务一体化管理

集团财务管控一体化解决方案是当前集团企业财务集中应用最多的管理创新模式。建立统一集成的一体化管理平台，形成通用的、规范的、系统的业务流程体系。充分利用一体化集成平台的先进管理理念逐步提高集团财务信息化整体管理水平、健全管理体系。实现整合高效的财务管理组织，管控与系统一体化，通过系统固化流程加强管理部门各项政策的执行力度，将事务性工作自动化提高整体工作效率。3.财务共享服务

财务共享解决方案立足于企业财务共享中心定位与目标，从共享服务运营体系和基础构建方面进行整体规划、详细设计，构建适用于集团财务共享中心特有的运营模式和各业务领域专业能力。通过财务共享服务平台建设，实现财务管理的规范化、透明化、集约化，加强管控，降低风险，并以此平台为基础进一步拓展整合相关共享性业务，形成更大范围内的服务共享。

（三）“大资产”管理

企业通过“大资产”管理体系建设实现集团战略级资产全过程管控。大资产管理以投资管理为龙头，从源头实现投资项目全类型、全生命周期管理；以工程项目管理为抓手，细化投资项目管理颗粒度，达到项目竣工验收与资产转固的有效衔接；以“摸清家底”为基础，有效开展以“价值管理”为核心的资产业务管理；以点检定修为手段，确保设备安全稳定运行；在一体化、流程化、标准化管控基础上实现业务管理全方位赋能，强化资产全寿命周期管理能力，深入挖掘资产潜在价值，提高资产效能与投资回报率，促进企业数字化转型，助力集团高质量发展。1.投资管理

投资管理解决方案广泛应用于国资监管企业的集团投资管控系统，是以把握投资方向、优化资本布局、严格决策程序、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全为核心，建立的以投资项目为主线，投资管理为专项的，涵盖企业固定资产、股权投资、无形资产等投资项目全生命周期活动的投资业务管理数字化平台。投资管理解决方案适应国资监管特点，聚焦价值管理和风险管控，通过信息化手段，实现多种投资类型、全生命周期的项目管理；确立辅助决策机制，促进资源有效配置；建设互联互通标准，横向协同、纵向贯通；实现投资管理从事务管理朝价值管理转变，提升企业投资效益和效率。

2.资产管理

资产管理解决方案以资产全寿命周期管理理念为指导，提高资产全寿命周期管理能力，实现集团资产管理的一体化、流程化、标准化管控，实现专业管理横向协同、纵向贯通，及时掌握企业资产信息，为加强资产使用效率分析、深入挖掘资产潜在价值、提高资产管理水平提供信息化支撑。

（四）“大内控”管理

“大内控”管理体系以法务风险管控为核心，构建“合规、风险、法务、内控”四位一体的大内控体系，实现风险闭环管理、为用户提供合规要求、内控措施、风险监控所需的自动化工具，能够在不侵入现有业务系统的情况下将风险内控管理要求嵌入至现有业务系统，进行联动预警和控制。

（五）人资管理

人力资源管理解决方案从客户实际业务需求出发，将业务固化到信息系统中，通过标准化、自动化的处理，减少业务人员的工作量，提高人力资源管理者的工作效率，大幅节省处理日常事务的时间，有利于推动人力资源管理从传统的“政策执行者”到“决策支持者转型”；提供灵活的在线审批提供了快捷的流程变更方式，可支撑跨系统整合的流程，高效地实现业务协同，提供便捷工作方式；提供员工自助及移动支持等功能，全面改善用户体验，提高员工满意度；提供易用的文档管理及检索，支持个性化的定制。通过建立数据分析模型，实现对HR数据、业务数据的综合分析，为各级领导提供决策分析依据。

（六）综合管理

1.协同办公

融合“互联网+3A办公”的应用趋势，搭建“一门户、六统一、八保障、N应用”的协同工作平台，实现“一个账号、一个入口、办所有事”，切实提高专业管控工作效率，逐步形成动态、协同、共享的经营管控新格局。

2.主数据管理

主数据管理解决方案可广泛应用于集团型企业的主数据管理、数据治理、数据标准化、数据建模、数据质量管理。通过集团数据管理体系建设，逐步实现集团总部、各板块公司及三级企业在数据管理中的“统一标准、集中管控、分级授权、专业管理”，实现业务基础数据贯通，清晰规划各层面数据应用规范和数据管理职责，建立职责清晰、流程严密、长期有效的管理体系，通过集中的数据管理和全面的数据服务，实现高效的数据利用和可靠的数据质量。主数据管控过程中以数据标准化为目标、数据组织建设为保障、数据梳理为前提、数据过程管控为手段，实现全面、高效的数据管控过程，实现持续优化和绩效改进的主数据管理目标。

（七）营销管理

集团企业在面临市场竞争的同时，经常会面临以下几个主要问题：

首先，品牌分散、市场定位不清。

集团旗下一般都拥有多个品牌和业务，容易导致缺乏统一的品牌形象和市场定位。这使得企业在市场中形象分散、业务分散、俩部门跑相同客户撞车，客户纳闷儿了，真假美猴王，你俩谁是真孙猴？

难以形成明确的竞争策略和市场定位，分散了企业的精力，影响了企业的发展。

其次，渠道混乱、销售渠道缺乏整合。

由于企业各业务之间的销售渠道存在冲突且缺乏整体的渠道整合，导致资源浪费和销售效率低下。

这可能会导致不同部门间的资源竞争和重复投入，造成企业的资源分散和销售效率低下。悟空把白骨精打一遍，跟八戒说一遍、跟沙和尚说一遍，然后唐僧get到的是悟空打了两遍白骨精！业绩Double!

第三，多部门间协同不畅、业务流程繁琐。

销售和营销活动通常需要多个部门的协同才能完成，但各部门之间的沟通协作不够紧密，业务流程繁琐，效率低下。这就可能导致企业无法及时响应市场需求，错失商机，进而影响整体销售和营销效果。

悟空去打白骨精，八戒在后面穿小鞋，一方面跟师傅说猴子又要滥杀无辜了、一方面跟悟空说大师兄、师傅生气啦！悟空一怒之下飞上九霄，沙僧说二师兄你又在扯淡，俩人打了一架，白骨精趁虚而入把唐僧抓走了....

第四，数据分析不够精准、个性化营销能力不足。

企业对大数据的整合和分析能力尚处于初级阶段，个性化营销能力还有很大的提升空间。这使得企业无法准确把握消费者需求，无法提供符合客户个性化需求的产品和服务，大家憋屋子里做数字，重点是数字要有“逻辑性”，至于市场营销效果如何，是否符合客户实际需要，一边歇着去吧。

这就好比能看到千里之外并降妖伏魔的悟空走后，唐僧仍然要这效果，重任交给八戒，此时八戒也只能拍脑袋、编地图跟唐僧讲故事...直到唐僧被妖精抓走。

第五，绩效缺乏标准化，激励管理不到位。

不同部门和员工的绩效评价标准不统一，乱点鸳鸯谱，让孙悟空去当弼马温，让猪八戒去做女子学校校长，让唐僧去打白骨精，让沙和尚去考状元.......

激励管理体系不够完善，严格考勤管理让所有人束手束脚、完全没有进取心、只剩下造反或者离职的心。导致销售和营销人员的积极性和工作效率下降。这可能导致企业的销售和营销团队出现疲态甚至走向崩溃，团体心态和行为都是有惯性的，这种状态必然会在相当一段时间内影响企业业绩，并难以反转。

第六，方案产品整合能力不足。

尽管公司旗下拥有众多品牌和产品，但缺乏有效的整合能力，导致产品线分散、产品经营不规范、营销效果不佳。这使企业无法充分发挥品牌和产品的协同效应，影响企业整体竞争力和市场份额。

悟空就很会整合，一句72变，这就是人尽皆知的一大招儿，至于变什么那是细分solution....而八戒跟唐僧碎碎叨叨说了36个变招说了一下午，唐僧一个也没记下来，只知道八戒会的东西乱乱糟糟的，没什么体系，没啥用，而悟空是一招伏敌。

第七，市场营销分析能力不足。

企业对市场变化和消费者需求的了解和分析能力不足，导致难以针对市场需求精确调整营销策略，造成经营效果不佳。

这可能使企业无法及时抓住市场机遇，无法满足不同客户群体的需求，影响企业的市场占有率和销售额。

八戒没有悟空的火眼金睛也没有降妖除怪的敏感意识与积极进取，经常错把妖怪当好人，误把孙猴当坏人，颠倒黑白，不了解对方就不可能让对方Buyin。

第八、集团企业还面临着客户化能力不足的困境。

企业缺乏对不同客户群体的深入了解和洞察，无法提供符合客户需求的个性化产品和服务，难以增强客户满意度和忠诚度。这可能导致企业在市场中失去竞争优势，难以实现持续的业务增长。

成天闭门造车自嗨，整个产品得管理层批准而不是客户认同，此时管理层的格局上限已然决定了整个组织的业务发展上线。为什么取经四人组经常会错把妖精当好人，因为唐僧看问题的上限就在这里。