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时间：2024-02-22来源：我怕的是人心浏览数：24次
数字化转型是顺应新一轮科技革命和产业变革趋势，不断深化应用云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，打造和提升信息时代的生存与发展能力，加速业务优化升级和创新转型，改造提升传统动能，培育发展新动能，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程。数字化价值效益按照业务创新转型方向和价值空间大小可分为生产运营优化、产品 / 服务创新和业态转变三大类。
生产运营优化。基于传统存量业务，价值创造和传递活动主要集中在企业内部价值链，价值获取主要来源于传统产品规模化生产与交易，通过数字化转型促进成本降低与质量提高。
产品 / 服务创新。业务体系总体不大变，专注于拓展基于传统业务的延伸服务，价值创造和传递活动沿着产品 / 服务链延长价值链，开辟业务增量发展空间，价值获取主要来源于已有技术 / 产品体系的增量价值。
业态转变。业务体系颠覆式创新，专注于发展壮大数字业务，价值创造和传递活动由线性关联的价值链、企业内部价值网络转变为开放价值生态，价值获取主要来源于与生态合作伙伴共建的业务生态。
价值体系优化、创新和重构是数字化转型的根本任务，参考 T/AIITRE 10001-2020《数字化转型：参考架构》，中央企业应从发展战略、新型能力、解决方案、治理体系和业务创新五个视角出发，构建系统化、体系化的关联关系，系统有序地推进数字化转型，创新价值创造、传递、支持、获取的路径和模式。
发展战略。根据数字化转型的新形势、新趋势和新要求，发展战略视角提出新的价值主张，把数据驱动的理念、方法和机制根植于组织发展战略全局，包括竞争合作优势、业务场景和价值模式三个子视角。
竞争合作优势：增强竞争合作优势的可持续性和战略柔性，从过去的单向竞争向构建多重竞合关系转变，推动新一代信息技术、产业技术、管理技术实现融合创新应用，形成新技术、新产品（服务），强化模式创新与数字应用以数据为驱动，协同推进传统业务数字化升级和数字新业务培育壮大，实现创新驱动和业态转变。
业务场景：以用户日益改变和个性化的需求为牵引，构建基于能力赋能的新型业务架构，分析业务场景、业务目标，根据竞争合作优势和业务架构设计端到端的业务场景。
价值模型：构建基于资源共享和能力赋能，实现业务快速迭代和协同发展的开放价值生态，以最大化获取数字化转型价值效益。
新型能力。中央企业应将新型能力建设作为贯穿数字化转型始终的核心路径，通过识别和策划新型能力（体系），持续建设、运行和改进新型能力，支持业务按需调用能力以快速响应市场需求变化，从而加速推进业务创新转型，获取可持续竞争合作优势。
解决方案。实施涵盖数据、技术、流程、组织四要素的系统性解决方案，支持打造新型能力，加速业务创新转型，并通过四要素的互动创新和持续优化，推动新型能力和业务创新转型持续运行与不断改进。
数据：完善数据采集手段；推进数据集成与共享；强化数据建模与应用。
技术：有序开展生产和服务设备设施自动化、数字化、网络化、智能化改造升级；部署适宜的IT 软硬件资源、系统集成架构，推动 IT 软硬件的组件化、平台化和社会化按需开发与共享利用；建设覆盖生产 / 服务区域统一的运营技术（OT）网络基础设施；自建或应用第三方平台，推动基础资源和能力模块化、数字化、平台化。
组织：根据业务流程优化要求确立业务流程职责，匹配调整有关的合作伙伴关系、部门职责、岗位职责。
流程：开展跨部门 / 跨层级流程、核心业务端到端流程以及产业生态合作伙伴间端到端业务流程等的优化设计；应用数字化手段开展业务流程的运行状态跟踪过程管控和动态优化。
治理体系。建立匹配的治理体系并推进管理模式持续变革，以提供管理保障。治理体系视角包括数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化。
数字化治理：数字化领导力培育、数字化人才培养、数字化资金统筹安排、安全可控建设。组织机制：建立流程化、网络化、生态化的柔性组织结构；建立覆盖全过程和全员的数据驱动型职能职责动态分工体系。
管理方式：管理方式创新（流程驱动的矩阵式管理、数据驱动的网络型管理、职能驱动的价值生态共生管理）；员工工作模式变革（自我管理、自主学习、价值实现）。
组织文化：价值观；行为准则。
业务创新。企业应充分发挥新型能力的赋能作用，加速业务体系和业务模式创新，推进传统业务创新转型升级，培育发展数字新业务，通过业务全面服务化，构建开放合作的价值模式，快速响应、满足和引领市场需求，最大化获得价值效益。可从业务数字化、业务集成融合、业务模式创新、数字业务培育方面推进。
2020年9月，国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中提出要促进国有企业数字化、网络化、智能化发展。包括建设基础数字技术平台、构建数据治理体系、推进产品创新数字化、生产运营智能化、用户服务敏捷化、加快新型基础设施建设、加快关键核心技术攻关等。此外，上云用数赋智行动、十四五规划等相关政策均对央企数字化转型提出了指导方向。
中美贸易摩擦、新冠疫情、俄乌冲突……面对外部日益增加的不确定性，中央企业肩负着实现核心技术自主可控以及稳定运营的责任。需要加快产业瓶颈和核心技术研发上的攻关进程，攻克“卡脖子”问题，做大做强国有资本，培育具有全球竞争力的世界一流企业。
经济与移动互联网的发展改变了消费者的行为模式，对传统企业经营提出新的挑战，央企需要洞察消费需求。
央企是中国经济的重要组成部分（2020年央企营收占GDP的34.8%），承担着试点验证的社会责任；央企具有行业多样性，上下游覆盖极广，具有强大的影响力（在十四五规划中提到的10个数字化应用场景中，央企覆盖6个），是实现数字中国举足轻重的一部分。
数字技术可以帮助中央企业实现高效的集团管控。如，通过机器代人可以降低人员的操作风险，提高安全性和稳定性；同时，企业通过流程线上化可以更快地识别并应对风险。
数字化转型可以改变央企的决策模型，从而提升运营能力。企业数字化转型通过融合数据孤岛，建立不同部门数据之间的映射关系，从而方便管理人员从全局的角度出发，更好地做出决策。
各种新技术把越来越多的重复性人工任务转变为自动化任务，在流程中从人来执行转变为由人来监管与设计，并由此来提升效率。同时，基于大数据、人工智能等技术，建立数据之间的映射关系，将赋能优化生产节奏。
数字化转型投资金额巨大，但仍存在明显投资回报。世界经济论坛通过对1.6万家企业数据进行分析发现，数字化转型的领军企业生产率提高了70%，而跟随者生产率提升了30%。这意味着数字化转型领军存在着明显的先发制人的优势。
企业的商业模式是满足客户需求、实现相关方（客户、员工、合作伙伴、股东等）价值，同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案。企业的商业模式主要由创造价值、传递价值和获取价值三个组成部分构成。数字化转型通过重塑这三方面来帮助企业实现商业模式创新。
战略规划阶段是企业从懵懂到形成全面认知的过程，具体可分为迷茫期、参考期以及勾勒期。该阶段企业一般通过自身调研以及和第三方研究机构合作，形成适应自身的数字化转型战略以及转型路径规划。
业务试点阶段是企业数字化转型的关键阶段，该阶段的成功与否将直接影响企业数字化转型的进程。通过战略规划阶段输出的数字化转型的路径规划，谨慎选择业务转型试点，采用敏捷的方法，小步快走。
在业务试点成功后，企业将形成自身的数字化转型经验，并在集团内进行全局推广。
销售数字化转型包括渠道、营销及销售等。数字化销售、线上渠道建设是大部分企业数字化转型的第一站，同时也是企业在数字化转型中最容易产生创新业务的一个阶段。一般来讲，用户体验全旅途包括用户认知（投放）、产生兴趣（线索管理、营销推动）、支付行动（销售转化）和向他人分享等环节。
智能制造是制造类企业数字化转型的主攻方向，其内涵为以智能技术为代表的新一代信息技术在制造全生命周期的应用中所涉及的理论、方法、技术和应用，最终目标是实现信息深度自感知、智慧优化自决策、精准控制自执行等。
以智慧工厂为例，智慧工厂主要实现两点：一是对产线设备的数据采集和连接和对业务系统数据的采集；二是将数据转化为可以反哺企业发展的资产，通过工业互联网大数据分析和人工智能技术的结合，实现产流程优化、生产资料优化和流程质量优化等以数据为基础的升级。
供应链指以数据流和物流连接消费者与工厂、供应商与工厂，通过数字化转型将从原来的传统供应链模型向数字化供应网络转型升级，形成多方的协同计划和动态履约。供应链数字化，通过联通生产与销售链路的数据，实现预测准确性的提升，有效指导物流及产能规划，提高排产频率。作为企业的上游，供应商关系的维护、供应商生命周期的管理、寻源及价格管理的结果将直接影响企业经营的成本及利润。
亿欧智库根据数字化转型基础与数字化转型进程两个维度，对中央企业数字化转型成熟度进行梳理，并从综合排名前30的企业中划分出3类不同的企业，分别为前沿探索、勇于探索和阶段改善。结果如图所示：
前沿探索：处在这一区域的企业拥有较好的信息化基础，并且在数字化方面布局得比较早。在这一象限中，能源类企业占比最高，为42.9%。其次为制造类企业，占比28.6%。
阶段改善：处在这一区域的企业拥有较为扎实的信息化基础，且在数字化转型进程上取得了一定的阶段性成果。其中，制造类企业占比为50%，能源类企业占比为25%。
勇于创新：处在这个区域的企业在一定程度上采取较为激进的方式，跳过了信息化阶段向数字企业过渡。这一象限中，能源类企业占比最高，为62.5%。其次为制造类企业，占25%。
国资委在发布的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中，明确了制造、能源等四类企业的转型示范样板，央企在推进数字化转型时，可对其进行参考。
中国海油积极推动数字化转型工作，正式发布了《中国海油数字化转型顶层设计纲要》和《智能油田顶层设计纲要》，2020 年，集团公司召开“数字化转型、智能化发展”专题座谈会，进一步明确了数字化转型的方向和路径，并从以下四个方面开展数字化转型实践。
一是加强IT基础设施建设（ 信息高速公路）。中国海油全面推进数据中心建设，目前已建成国内“四地五中心”的数据中心体系，并构建了集团级云平台，新建系统全面上云，实现了海油云应用从 IaaS 云向 PaaS 云的跨越。同时，升级改造海上通信链路和基础网络，开展工业互联网建设，研究和深化北斗导航应用。
二是加快智能油田建设步伐（智慧大脑）。建成勘探开发一体化数据中心，打造智能油田“一湖数据”，为数据集成统一共享打下坚实基础，完成国内首个海油工程数字化技术中心建设。积极开展海上平台无人化、少人化试点改造，加快推进生产操控中心和生产指挥中心建设。
三是加强网络信息安全防护（防火墙）。积极构建中国海油互联网出口的多层防御体系，加快推动安全运营中心建设。全面部署终端安全管理软件，强化网络信息安全防护能力。
四是加强经营管理信息系统建设（营销生态圈）。以 ERP 系统为核心，搭建全面覆盖集团管控核心业务流程的管理信息系统框架，完成财务共享、资金管理、审计大数据平台等系统建设。
中国石油坚持“价值导向、战略引领、创新驱动、平台支撑”总体原则，按照业务发展、管理变革、技术赋能三大主线实施数字化转型，通过工业互联网技术体系建设和云平台为核心的应用生态系统建设，打造“一个整体、两个层次”数字化转型战略架构。
一是业务数字化。打通油气生产、贸易、炼化、物流、销售、产品贸易等各环节数据，促进油气业务链协同优化；利用人工智能、大数据等新的数字工具，助力新产品研发、提高科研成功率。
二是管理数字化。按照数字化思维重塑经营管理和综合管理架构与流程，建设相应的数字化支持体系，促进管理系统变革。深化财务、人力资源等服务共享能力建设，逐步扩展到物资采购、客户服务、法律合同、信息技术等领域，实现专业技术人员集中共享。
三是数字技术平台（工业互联网技术体系）。集团层面通过建设“三地四中心”云数据中心和统一的智能云技术平台，构建统一的数据湖、边缘计算等技术标准体系以及适应云生态的网络安全体系，以支撑总部和专业板块两级分工协作的云应用生态系统建设。在总部层面，重点推动决策支持、经营管理、协同研发、协同办公、共享服务支持五大应用平台建设；在专业板块，发力专业云、专业数据湖、智能物联网系统建设，以及数据中台、业务中台、工业 App 应用体系十大领域。
中国煤科是一家为煤炭行业提供全产业链服务的科技创新型企业，其高度重视数字化转型工作，成立了集团公司加快推进数字化转型工作领导小组，系统谋划数字化转型发展路径。
一是促进研发数字化转型。成立中央研究院，搭建集成研发系统（IPD）、实验室“一张网”管理数字化平台，推动科技研发协同高效、高端实验室共建共享共用。
二是推动生产制造数字化转型。发展智能制造、高端制造，打造煤机装备、钻机装备、安全仪器仪表、选煤装备智能制造基地，广泛应用产品全生命周期管理系统（PLM）、车间制造执行系统（MES）、供应链管理系统（SCM），提升核心产品上云能力。
三是加快设计开发数字化转型。积极应用BIM、CIM、GIS 等数字化技术搭建三维协同设计平台，促进勘察、设计、建设、运营等各环节的信息共享和业务协同。
四是完善基础平台建设。构建 1 个统一数据平台以及基础、数据、运营、决策 4 层架构，建设 9 大应用系统和大数据中心与工业互联网平台，加快数据资产积累。
重构全产业链条，提供数字化服务。数字化将重构汽车研发、制造、营销、渠道、服务等全产业链条，为传统汽车行业赋予新动能；在产品端，通过数字化手段，让传统汽车进化成智能汽车，为用户提供各种各样的数字化服务。
推动核心业务数字化。以实现行业领先为目标，围绕“业务赋能、产品智能、生态智慧、数据增值”；以中台为核心，以数据为引擎，以产品诞生、订单交付、客户服务三大主流程为主线；全力推动数字化转型，实现核心业务的数字化、价值化、创新化，支持企业运营“实时在线、及时分析、智能管理”。
通过可落地数字化转型，让体量庞大、业务传统的央企焕发新生机，并不断引领着各大中小企业推进数字化变革。
数字化转型是顺应新一轮科技革命和产业变革趋势，不断深化应用云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，打造和提升信息时代的生存与发展能力，加速业务优化升级和创新转型，改造提升传统动能，培育发展新动能，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程。
数字化价值效益按照业务创新转型方向和价值空间大小可分为生产运营优化、产品 / 服务创新和业态转变三大类。
生产运营优化。基于传统存量业务，价值创造和传递活动主要集中在企业内部价值链，价值获取主要来源于传统产品规模化生产与交易，通过数字化转型促进成本降低与质量提高。
产品 / 服务创新。业务体系总体不大变，专注于拓展基于传统业务的延伸服务，价值创造和传递活动沿着产品 / 服务链延长价值链，开辟业务增量发展空间，价值获取主要来源于已有技术 / 产品体系的增量价值。
业态转变。业务体系颠覆式创新，专注于发展壮大数字业务，价值创造和传递活动由线性关联的价值链、企业内部价值网络转变为开放价值生态，价值获取主要来源于与生态合作伙伴共建的业务生态。
价值体系优化、创新和重构是数字化转型的根本任务，参考 T/AIITRE 10001-2020《数字化转型：参考架构》，中央企业应从发展战略、新型能力、解决方案、治理体系和业务创新五个视角出发，构建系统化、体系化的关联关系，系统有序地推进数字化转型，创新价值创造、传递、支持、获取的路径和模式。
发展战略。根据数字化转型的新形势、新趋势和新要求，发展战略视角提出新的价值主张，把数据驱动的理念、方法和机制根植于组织发展战略全局，包括竞争合作优势、业务场景和价值模式三个子视角。
竞争合作优势：增强竞争合作优势的可持续性和战略柔性，从过去的单向竞争向构建多重竞合关系转变，推动新一代信息技术、产业技术、管理技术实现融合创新应用，形成新技术、新产品（服务），强化模式创新与数字应用以数据为驱动，协同推进传统业务数字化升级和数字新业务培育壮大，实现创新驱动和业态转变。
业务场景：以用户日益改变和个性化的需求为牵引，构建基于能力赋能的新型业务架构，分析业务场景、业务目标，根据竞争合作优势和业务架构设计端到端的业务场景。
价值模型：构建基于资源共享和能力赋能，实现业务快速迭代和协同发展的开放价值生态，以最大化获取数字化转型价值效益。
新型能力。中央企业应将新型能力建设作为贯穿数字化转型始终的核心路径，通过识别和策划新型能力（体系），持续建设、运行和改进新型能力，支持业务按需调用能力以快速响应市场需求变化，从而加速推进业务创新转型，获取可持续竞争合作优势。
解决方案。实施涵盖数据、技术、流程、组织四要素的系统性解决方案，支持打造新型能力，加速业务创新转型，并通过四要素的互动创新和持续优化，推动新型能力和业务创新转型持续运行与不断改进。
数据：完善数据采集手段；推进数据集成与共享；强化数据建模与应用。
技术：有序开展生产和服务设备设施自动化、数字化、网络化、智能化改造升级；部署适宜的IT 软硬件资源、系统集成架构，推动 IT 软硬件的组件化、平台化和社会化按需开发与共享利用；建设覆盖生产 / 服务区域统一的运营技术（OT）网络基础设施；自建或应用第三方平台，推动基础资源和能力模块化、数字化、平台化。
组织：根据业务流程优化要求确立业务流程职责，匹配调整有关的合作伙伴关系、部门职责、岗位职责。
流程：开展跨部门 / 跨层级流程、核心业务端到端流程以及产业生态合作伙伴间端到端业务流程等的优化设计；应用数字化手段开展业务流程的运行状态跟踪过程管控和动态优化。
治理体系。建立匹配的治理体系并推进管理模式持续变革，以提供管理保障。治理体系视角包括数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化。
数字化治理：数字化领导力培育、数字化人才培养、数字化资金统筹安排、安全可控建设。组织机制：建立流程化、网络化、生态化的柔性组织结构；建立覆盖全过程和全员的数据驱动型职能职责动态分工体系。管理方式：管理方式创新（流程驱动的矩阵式管理、数据驱动的网络型管理、职能驱动的价值生态共生管理）；员工工作模式变革（自我管理、自主学习、价值实现）。
组织文化：价值观；行为准则。
业务创新。企业应充分发挥新型能力的赋能作用，加速业务体系和业务模式创新，推进传统业务创新转型升级，培育发展数字新业务，通过业务全面服务化，构建开放合作的价值模式，快速响应、满足和引领市场需求，最大化获得价值效益。可从业务数字化、业务集成融合、业务模式创新、数字业务培育方面推进。
2020年9月，国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中提出要促进国有企业数字化、网络化、智能化发展。包括建设基础数字技术平台、构建数据治理体系、推进产品创新数字化、生产运营智能化、用户服务敏捷化、加快新型基础设施建设、加快关键核心技术攻关等。此外，上云用数赋智行动、十四五规划等相关政策均对央企数字化转型提出了指导方向。
中美贸易摩擦、新冠疫情、俄乌冲突……面对外部日益增加的不确定性，中央企业肩负着实现核心技术自主可控以及稳定运营的责任。需要加快产业瓶颈和核心技术研发上的攻关进程，攻克“卡脖子”问题，做大做强国有资本，培育具有全球竞争力的世界一流企业。
经济与移动互联网的发展改变了消费者的行为模式，对传统企业经营提出新的挑战，央企需要洞察消费需求。
央企是中国经济的重要组成部分（2020年央企营收占GDP的34.8%），承担着试点验证的社会责任；央企具有行业多样性，上下游覆盖极广，具有强大的影响力（在十四五规划中提到的10个数字化应用场景中，央企覆盖6个），是实现数字中国举足轻重的一部分。
数字技术可以帮助中央企业实现高效的集团管控。如，通过机器代人可以降低人员的操作风险，提高安全性和稳定性；同时，企业通过流程线上化可以更快地识别并应对风险。
数字化转型可以改变央企的决策模型，从而提升运营能力。企业数字化转型通过融合数据孤岛，建立不同部门数据之间的映射关系，从而方便管理人员从全局的角度出发，更好地做出决策。
各种新技术把越来越多的重复性人工任务转变为自动化任务，在流程中从人来执行转变为由人来监管与设计，并由此来提升效率。同时，基于大数据、人工智能等技术，建立数据之间的映射关系，将赋能优化生产节奏。
数字化转型投资金额巨大，但仍存在明显投资回报。世界经济论坛通过对1.6万家企业数据进行分析发现，数字化转型的领军企业生产率提高了70%，而跟随者生产率提升了30%。这意味着数字化转型领军存在着明显的先发制人的优势。
企业的商业模式是满足客户需求、实现相关方（客户、员工、合作伙伴、股东等）价值，同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案。企业的商业模式主要由创造价值、传递价值和获取价值三个组成部分构成。数字化转型通过重塑这三方面来帮助企业实现商业模式创新。
战略规划阶段是企业从懵懂到形成全面认知的过程，具体可分为迷茫期、参考期以及勾勒期。该阶段企业一般通过自身调研以及和第三方研究机构合作，形成适应自身的数字化转型战略以及转型路径规划。
业务试点阶段是企业数字化转型的关键阶段，该阶段的成功与否将直接影响企业数字化转型的进程。通过战略规划阶段输出的数字化转型的路径规划，谨慎选择业务转型试点，采用敏捷的方法，小步快走。
在业务试点成功后，企业将形成自身的数字化转型经验，并在集团内进行全局推广。
销售数字化转型包括渠道、营销及销售等。数字化销售、线上渠道建设是大部分企业数字化转型的第一站，同时也是企业在数字化转型中最容易产生创新业务的一个阶段。一般来讲，用户体验全旅途包括用户认知（投放）、产生兴趣（线索管理、营销推动）、支付行动（销售转化）和向他人分享等环节。
智能制造是制造类企业数字化转型的主攻方向，其内涵为以智能技术为代表的新一代信息技术在制造全生命周期的应用中所涉及的理论、方法、技术和应用，最终目标是实现信息深度自感知、智慧优化自决策、精准控制自执行等。
以智慧工厂为例，智慧工厂主要实现两点：一是对产线设备的数据采集和连接和对业务系统数据的采集；二是将数据转化为可以反哺企业发展的资产，通过工业互联网大数据分析和人工智能技术的结合，实现产流程优化、生产资料优化和流程质量优化等以数据为基础的升级。
供应链指以数据流和物流连接消费者与工厂、供应商与工厂，通过数字化转型将从原来的传统供应链模型向数字化供应网络转型升级，形成多方的协同计划和动态履约。供应链数字化，通过联通生产与销售链路的数据，实现预测准确性的提升，有效指导物流及产能规划，提高排产频率。作为企业的上游，供应商关系的维护、供应商生命周期的管理、寻源及价格管理的结果将直接影响企业经营的成本及利润。
亿欧智库根据数字化转型基础与数字化转型进程两个维度，对中央企业数字化转型成熟度进行梳理，并从综合排名前30的企业中划分出3类不同的企业，分别为前沿探索、勇于探索和阶段改善。结果如图所示：
前沿探索：处在这一区域的企业拥有较好的信息化基础，并且在数字化方面布局得比较早。在这一象限中，能源类企业占比最高，为42.9%。其次为制造类企业，占比28.6%。
阶段改善：处在这一区域的企业拥有较为扎实的信息化基础，且在数字化转型进程上取得了一定的阶段性成果。其中，制造类企业占比为50%，能源类企业占比为25%。
勇于创新：处在这个区域的企业在一定程度上采取较为激进的方式，跳过了信息化阶段向数字企业过渡。这一象限中，能源类企业占比最高，为62.5%。其次为制造类企业，占25%。
国资委在发布的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中，明确了制造、能源等四类企业的转型示范样板，央企在推进数字化转型时，可对其进行参考。
中国海油积极推动数字化转型工作，正式发布了《中国海油数字化转型顶层设计纲要》和《智能油田顶层设计纲要》，2020 年，集团公司召开“数字化转型、智能化发展”专题座谈会，进一步明确了数字化转型的方向和路径，并从以下四个方面开展数字化转型实践。
一是加强IT基础设施建设（ 信息高速公路）。中国海油全面推进数据中心建设，目前已建成国内“四地五中心”的数据中心体系，并构建了集团级云平台，新建系统全面上云，实现了海油云应用从 IaaS 云向 PaaS 云的跨越。同时，升级改造海上通信链路和基础网络，开展工业互联网建设，研究和深化北斗导航应用。
二是加快智能油田建设步伐（智慧大脑）。建成勘探开发一体化数据中心，打造智能油田“一湖数据”，为数据集成统一共享打下坚实基础，完成国内首个海油工程数字化技术中心建设。积极开展海上平台无人化、少人化试点改造，加快推进生产操控中心和生产指挥中心建设。
三是加强网络信息安全防护（防火墙）。积极构建中国海油互联网出口的多层防御体系，加快推动安全运营中心建设。全面部署终端安全管理软件，强化网络信息安全防护能力。
四是加强经营管理信息系统建设（营销生态圈）。以 ERP 系统为核心，搭建全面覆盖集团管控核心业务流程的管理信息系统框架，完成财务共享、资金管理、审计大数据平台等系统建设。
中国石油坚持“价值导向、战略引领、创新驱动、平台支撑”总体原则，按照业务发展、管理变革、技术赋能三大主线实施数字化转型，通过工业互联网技术体系建设和云平台为核心的应用生态系统建设，打造“一个整体、两个层次”数字化转型战略架构。
一是业务数字化。打通油气生产、贸易、炼化、物流、销售、产品贸易等各环节数据，促进油气业务链协同优化；利用人工智能、大数据等新的数字工具，助力新产品研发、提高科研成功率。
二是管理数字化。按照数字化思维重塑经营管理和综合管理架构与流程，建设相应的数字化支持体系，促进管理系统变革。深化财务、人力资源等服务共享能力建设，逐步扩展到物资采购、客户服务、法律合同、信息技术等领域，实现专业技术人员集中共享。
三是数字技术平台（工业互联网技术体系）。集团层面通过建设“三地四中心”云数据中心和统一的智能云技术平台，构建统一的数据湖、边缘计算等技术标准体系以及适应云生态的网络安全体系，以支撑总部和专业板块两级分工协作的云应用生态系统建设。在总部层面，重点推动决策支持、经营管理、协同研发、协同办公、共享服务支持五大应用平台建设；在专业板块，发力专业云、专业数据湖、智能物联网系统建设，以及数据中台、业务中台、工业 App 应用体系十大领域。
中国煤科是一家为煤炭行业提供全产业链服务的科技创新型企业，其高度重视数字化转型工作，成立了集团公司加快推进数字化转型工作领导小组，系统谋划数字化转型发展路径。
一是促进研发数字化转型。成立中央研究院，搭建集成研发系统（IPD）、实验室“一张网”管理数字化平台，推动科技研发协同高效、高端实验室共建共享共用。
二是推动生产制造数字化转型。发展智能制造、高端制造，打造煤机装备、钻机装备、安全仪器仪表、选煤装备智能制造基地，广泛应用产品全生命周期管理系统（PLM）、车间制造执行系统（MES）、供应链管理系统（SCM），提升核心产品上云能力。
三是加快设计开发数字化转型。积极应用BIM、CIM、GIS 等数字化技术搭建三维协同设计平台，促进勘察、设计、建设、运营等各环节的信息共享和业务协同。
四是完善基础平台建设。构建 1 个统一数据平台以及基础、数据、运营、决策 4 层架构，建设 9 大应用系统和大数据中心与工业互联网平台，加快数据资产积累。
重构全产业链条，提供数字化服务。数字化将重构汽车研发、制造、营销、渠道、服务等全产业链条，为传统汽车行业赋予新动能；在产品端，通过数字化手段，让传统汽车进化成智能汽车，为用户提供各种各样的数字化服务。
推动核心业务数字化。以实现行业领先为目标，围绕“业务赋能、产品智能、生态智慧、数据增值”；以中台为核心，以数据为引擎，以产品诞生、订单交付、客户服务三大主流程为主线；全力推动数字化转型，实现核心业务的数字化、价值化、创新化，支持企业运营“实时在线、及时分析、智能管理”。通过可落地数字化转型，让体量庞大、业务传统的央企焕发新生机，并不断引领着各大中小企业推进数字化变革。
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