在企业数字化建设中，业务架构设计是承上启下的关键环节。不仅承接战略，还要支撑流程优化、系统建设和指标管理。业务架构设计通常分为五个步骤，每个步骤都环环相扣，最终形成一个完整、可落地的业务架构体系。
业务架构设计的起点是战略分解，目标是把企业战略转换为清晰的业务能力地图。
业务域设计承接公司战略和组织职责，识别企业的主要业务域，例如战略规划、供应链管理、市场营销、人力资源、财务管理、安全生产等。输出：业务域视图。
一级业务分类设计在业务域下进一步细分一级业务分类，如供应链包括“需求管理、采购管理、仓储配送”等。输出：一级业务分类视图。
二级业务分类设计将一级分类细化为二级业务分类，例如“需求管理”可分为“需求预测管理、需求申报管理”。输出：二级业务分类视图。
业务能力设计在二级分类的基础上提炼业务能力，例如“仓储配送管理”可细化为“入库管理、出库管理、盘点管理、保养管理”。输出：业务能力清单和业务能力视图。
这一阶段的核心成果是业务能力地图，它是流程设计、对象识别和系统建设的基础。
一级、二级业务分类的详细描述见：详解APQC流程分级分类框架PCF13个高阶分类和5级业务流程
业务能力的详细描述见：什么是业务能力？为什么要梳理业务能力？如何识别业务能力？
完成能力分解后，需要将业务流程端到端打通，让战略能真正落地。
操作级业务流程梳理根据业务能力清单，识别每个业务能力下的操作级流程。输出：操作级业务流程清单和流程图。
操作级流程关系梳理梳理流程之间的输入、输出和依赖关系，形成流程协作网络。输出：操作级流程协作清单。
企业级业务流程梳理以“资产全生命周期”或“客户全流程服务”为主线，构建顶层端到端业务流程蓝图。输出：企业级业务流程图。
专业级业务流程梳理与打通将各专业的操作流程串联成闭环，按策略与计划类、价值创造类、赋能类、监督与控制类进行分类。输出：专业级业务流程图。
操作级流程步骤梳理将操作流程进一步细化为标准化步骤，为控制点设计和信息化落地提供依据。输出：操作级流程步骤清单。
这一步的成果，是一个完整的、可执行的流程体系，为企业后续的数字化和流程优化提供全景视图。
业务流程建立之后，需要确保可控、合规和安全。提炼流程控制点是防止流程失效的关键环节。
识别业务活动的风险点按八类风险维度逐条分析，如操作错误、流程绕行、越权、信息不准确、法律合规风险等。输出：风险点清单。
制定业务步骤控制措施参考五种管控类型（角色类、权限类、时限类、步骤类、交付类），设计控制措施，并选择信息化控制方式（如操作控制、提醒、智能监控）。输出：业务控制措施清单。
梳理流程角色与权限明确执行、审核、监督角色及对应权限，为系统权限配置和责任矩阵提供依据。输出：业务角色清单。
这一阶段确保业务流程不仅能跑通，还能跑得安全、合规和透明。
业务对象是企业数字化的核心元素，只有识别清楚业务对象，数据模型和系统才能真正落地。
业务对象梳理及分类根据业务流程识别涉及的业务对象，如合同、设备、供应商等，并区分普通对象与跨专业共享的核心对象。输出：业务对象清单。
标准业务活动提炼以核心对象的全生命周期为主线（如合同从签订到归档），提炼标准业务活动并与流程挂接。输出：标准业务活动清单。
通过对象识别，可以实现业务与数据的无缝衔接，为数据架构和系统开发提供输入。
业务对象的详细描述见：华为对【业务对象】的理解
最后一步是将战略目标落实到可量化指标，实现管理闭环。
管理指标梳理从企业战略和运营目标出发，整理结果型管理指标，如采购及时率、库存周转率。输出：管理指标清单。
指标分解与流程挂接将结果指标分解为过程指标，挂接到业务能力与操作级流程上，确保指标可以驱动流程优化。输出：指标分解表和流程映射表。
通过指标分解，业务架构不再停留在设计阶段，而是形成可监控、可优化、可落地的管理体系。
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