系统实施和企业转型--变革管理的四纵四横模型

今天，还是有很多人把ERP系统实施看成是开发一个信息技术的系统，实际上ERP系统（包括任何企业管理信息系统，例如客户关系管理CRM，人力资源管理HCM以及企业数据管理平台等等）实施，是一系列业务流程、规则和数据的标准化、合理化和运营优化的管理变革；所谓“落地”，就是促成管理变革期望的实现。

这个过程称为“变革管理”，不仅信息系统实施，任何企业转型的过程都需要管理变革，关于变革管理的概念参见如下几篇旧文，本文不再赘述，主要谈谈我自己推进企业级变革管理的实战经验。

数字化转型的变革管理 ｜ 随地大小便和ERP实施

变革管理 ｜ 为什么大多数企业架构最后都成了花架子

国企数字化转型 ｜ 变革管理的项目组织发展手法

我将变革管理的过程归纳为三个主要方面：变革参与方、关键决策内容和咨询顾问促成，总结为如下模型：

（一）

信息系统实施的变革有四个参与方：一是公司领导负责树立决心、把握方向、拍板决策关键问题，保障项目资源，要钱给钱，要人给人，二是内部顾问（通常在企业的流程和IT管理部门）负责内外部的各种协调对接，负责方案制定、技术实现，三是关键用户（key users）作为有关具体执行业务单位的代表和种子选手，负责说明业务并确认具体方案，参与方案制定、文档写作、系统测试、用户培训、数据准备等，推动方案在本部门的制定，四是最终用户（end user），具体执行业务流程，并操作IT系统、处理数据。

无论是信息系统实施还是企业转型，人们经常将“一把手工程”尊为管理变革的第一原则，而实际上，“一把手”本人的精力、能力往往有限，不可能事事亲力亲为，事事插手决策，所以，由一把手牵头、变革项目相关的高层领导组成的指导委员会（steering committee）如何真正发挥作用就变得很重要。

在指导委员会里最重要的角色是位于挂帅的一把手之下的那些领导，这些领导们不能光在项目上挂名，要真正管事、要在自己的管理范围内决策，我们通常将这类组织角色称为“业务流程所有人（Business process owner）”，至少要负责起职能体系级的决策，例如财务、销售、供应链等，最好是能扛起跨职能、端到端业务流程的业务决策，例如从商机到订单（LTC）、从订单到交付（OTD）等。

我管理ERP实施项目一直坚持一个原则：在项目全程的两个最重要的关键结点上，分别是蓝图汇报和CRP汇报（后文详述），给一把手的汇报不能由咨询顾问去讲，一定要让指导委员会里的“业务流程所有人”亲自给一把手汇报，只有分管领导本人对业务流程和系统实施方案有一手了解，亲自上阵给最高层老板解释，这样的方案才可能被重视、才能落地。为了做到这点，咨询顾问需要花很大的精力给领导们讲懂，手把手教会。

在一些ERP实施方法论框架里，并没有严格区分“内部顾问”和“关键用户”两个角色。在实践中，我认为IT部门必须培养一支专职的内部顾问队伍，如果一个企业没有足够数量和能力的内部顾问，或者没有决心让一批既懂业务、由具备IT系统知识的人员，通过项目过程的学习变成专职的、有能力承担解决方案设计并内部开展实施的内部顾问，咨询公司就不可能将知识转移给客户企业，顺利脱手立场，项目交付就有风险；另一方面，企业方也不具备持续运维系统，迭代系统方案来不断满足业务需求、支持企业管理水平提升的能力。

我在管理ERP项目时，将企业方“内部顾问”是否能够到位、是否具备能力，作为项目管理的主要风险因素，企业方如果不能保证自己内部顾问的参与，我宁愿不启动项目。

（二）

中大型企业的ERP项目一般来说每个实施波次的最佳周期是九个月到一年——时间太短，实施深度不够，业务价值实现低；时间搞得太久，会把项目组以及业务人员全拖疲了。最近这些年因为敏捷方法论的影响，数字化建设爱讲“速赢”，然而，ERP是复杂的企业管理变革，搞些邀功请赏、急功近利的小玩闹、花架子，并没有什么好处，ERP变革需要扎扎实实、步步为营，很少谈“速赢”。

在ERP整个实施过程中，有四个关键的节点需要项目指导委员会的深度参与和决策——在我的实施经验中，常称为“开好四场会”，这四场会的“仪式感”和开会效果，对项目成功至关重要：

第一场会是“项目启动会”，项目启动前首先需要明确项目项目目标和项目范围，其次要理顺治理模式，即在转型中，业务部门、运营管理部门、流程和IT管理部分等各方的职责分工和管控关系，再次要有详细的项目计划、项目章程、项目管理手册等，这三点高层领导要有充分了解，并且对项目有关领导和参与方开展充分宣导；

第二场会是“方案评审会”，项目形成的方案包括业务流程方案（也称为“业务蓝图”，business blueprint-BBP，包括业务规则、管理工具、数据管理的相关要求）、系统应用架构和功能说明（有时也称为“解决方案文档”，solution design documents-SDD），这些方案要作为具体技术实现的业务需求基线，需要得到企业高层决策者亲自评审，尤为重要的是需要注意两点：一，这个阶段会产生若干管理变革的要求，由企业高层来决策拍板，二，由于企业信息系统本身非常复杂，通常很难在商务阶段的“工作范围文档”（SOW）中讲清楚具体的上线验收范围，这个节点也是甲乙方达成共识，避免风险的最佳时点。我过去的经验，这样的会，如果按端到端流程或者功能模块来逐个过的话，至少得开两到三天。

第三场会是“会议室导航（CRP）”，会议室导航是将已经通过了用户单元测试、集成测试的系统，利用真实的业务数据及场景向领导进行演示，也称为“上线模拟”。这个系统已经接近真实的生产系统，也是对几个月前被评审过的业务蓝图进行系统上的验证。领导可能并不关心系统操作细节，CRP的重要应该是结合系统演示，再次就业务流程和管理方案进行说明，取得企业各级领导对应用新系统的认可、共识。

第四场会是“上线动员会”，ERP系统上线需要制定缜密的切换计划，不仅有切换过程中的系统初始化对企业运营影响评估以及过渡阶段业务操作的问题，更重要的是，切换到新的运行状态下，问题、困难、错误等在所难免，需要公司高层给团队迎接挑战定好调子，打气鼓劲。我平生经历过的最长一次会议就是2013年我亲自负责的一家大型企业Oracle ERP上线时的上线协调会，客户是一家几百亿元规模的制造企业，总经理亲自召开上线现场会，从第一天早上八点半连续开到第二天凌晨5点……

（三）

要操盘好项目参与方的“四横”和项目关键节点的“四纵”，对ERP咨询顾问提出了很高的要求，所以，我一直认为，ERP咨询顾问是管理咨询行业里最能打的专业——既能上得厅堂，玩得了政治、装得了逼，搞得定老板、说得服群众，又能下得厨房，无论是系统方案还是业务方案，都必须成竹在胸。

然而不幸的是，过去二十年里，ERP咨询在中国的市场价格基本没有太大上升，本来是高大上的一种管理咨询服务，活活给拖成了IT外包价格；纵横叱咤推动变革的ERP咨询套路，似乎都快在业界失传了。

在四横中，ERP咨询顾问（尤其是项目经理）的主要精力应该放在应付上两横对象——取得公司领导的认可、支持，教会客户方的内部顾问；而对于推动下两横对象，优秀的顾问善于把责任落到企业方的项目经理和内部顾问的肩头上。

咨询公司的顾问要把企业方的团队带起来。我管项目时经常对团队说：天天拼命加班的顾问不是好顾问，你把用户组织得拼命加班，你回酒店养精蓄锐才是好顾问。

这么说并不是鼓励我团队的顾问偷懒，而是让顾问们要把精力放在最有价值的工作上。顾问动手干该客户方用户干的事情，越俎代庖并不是件好事，我干项目时，开始就要跟对方立好规矩：没有知识挑战性的项目文档一定要尽可能让客户方写，例如画流程图，编管理制度，写测试案例、操作手册等，顾问不要动手去写。顾问在企业的身份就是教练、老师，你见过篮球场上教练抢球上篮，考场上老师抠着脑袋写卷子吗？

ERP顾问有着独特的成长格局：ERP顾问的第一层境界是当个合格的工程师，搞定一个模块的专题知识，深入了解系统本身；第二层境界是当解决方案架构师，在系统之外有全局观，能创造性地找解决方案来解决企业的问题；第三层境界是做“造雨者”，不仅关注事，而且关注人，促成变革，驱动客户团队；第四层境界是要当客户方的领路人和精神导师，你说的就是对的，客户对你言听计从。

ERP咨询并不是新东西，进入到企业管理领域已经有三十多年了。然而这些看似老古董但是正确的东西，在数字化转型的喧嚣中，感觉都快失传了。信息技术在日新月异地发展，然而企业在应用技术过程中，居然面临更大的系统实施和治理风险，也真是一件活久见的事情。上面说的招数，很多在书本里没有，正式的培训可能也不一定会教，要靠实践中去领悟。最近这些年我见过做得有问题的信息系统实施项目或者管理变革项目，都是没有很好地管理“四纵四横”模型，咨询顾问也没有站好该站的位置。