读透《华为数字化转型之道-方法篇》

读完了《华为数字化转型之道》，这本书共13章，内容在逻辑上分为认知篇、方法篇、实践篇和平台篇，这本书写的也很结构化，所有内容用以下一张数字化转型框架图即可得到一个整体的认识，也就是1套方法、4类场景、3个平台能力。

粗看这本书不会太惊艳，甚至会有距离感，但魔鬼还是在细节中，里面有大量值得学习和借鉴的内容，比如Y模型，三个数字化等等，需要反复咀嚼，至于本书能否达到《华为数据之道》的高度，以后会专门撰文。

本文是《华为数字化转型之道》读书笔记的第二篇，即方法篇，包括数字化转型规划、变革项目实施及IT产品持续迭代三部分内容，第一篇是《读透《华为数字化转型之道-认知篇》》，点击可以直接查看。

1、数字化转型规划

数字化转型规划分为三个阶段，分别为描述愿景、设计架构蓝图及规划举措项目。

（1）数字化转型愿景

企业需要在数字化时代重新思考业务战略，重新思考和定义如何为客户创造价值，重新思考企业的商业模型，以清晰的业务战略作为数字化转型规划的输入，通过愿景来描绘未来5-10年数字化转型将取得的成绩，华为的数字化转型愿景，即“把数字世界带入华为，实现与客户做生意简单高效，内部运营敏捷，率先实现ROADS体验，成为行业标杆。” 愿景包含两大要点：

第一、以ROADS体验为驱动和牵引，面向客户、消费者、伙伴、供应商、员工5类用户提升体验。

第二、实现“大平台支撑精兵作战”，在提升平台能力和服务水平的同时，构建一线数字化作战能力

框架如下图所示：

ROADS体验有五大特征，用于在进行数字化转型是进行针对性的体验设计：

实时（Real-time）：意味着信息实时获取，即业务对用户需求进行快速响应，让用户零等待，企业内部流程快速流转，业务快速运作。

按需（On-demand）：意味着按需定制，即让用户可以按照自己的实际需要定制各项服务，可以自由选择。

全在线（Alll-online）：意味着全在线，即让用户在线进行业务操作，实现资源全在线，服务全在线，协同全在线。

自助（DIY）:意味着用户可自助、即让用户拥有更多的自主权，提升用户的参与感。

社交（Social）：意味着社交分享，即让用户可以协同交流、分享经验和使用心得，增加用户归属感，增加用户粘性。

（2）设计架构蓝图

基于对转型愿景的系统性的、分层分级的梳理和诠释，华为整合出了如下的架构蓝图，共分为5层：

第一层：客户联接

面向客户构建全联接的协同平台，围绕客户旅程开展ROADS体验设计，注意，这个平台是为客户服务的，如下图所示：

第二层：一线作战平台

业务需要构建以用户为中心的角色一站式平平台，整合该角色在业务作业过程中的大部分操作，面向角色和场景进行功能汇聚，并将办公协同的功能融入业务作业过程中，重塑员工的作业模式和数字化体验，注意，这个平台是为员工自己用的。

第三层：能力数字化

能力数字化核心是各业务领域都要沿着主业务流，识别出业务能力并主动进行能力的数字化建设，然后将服务开放出来，为一线作战平台或客户联接平台提供核心支撑，快速响应业务需求，如下图所示：

第四层：数字化运营

公司层面统一汇聚数据，支撑各业务领域在授权下方便、安全地按需获取数据，提升基于数据进行业务运营的能力，进而将数字化运营融入日常业务中，并引入AI在智能预测、决策判断、风险识别等方面的优势，帮助业务拓展出新的业务模式，如下图所示：

第五层：云化IT平台

平台承载数字化转型所需的各种数字技术，支撑应用服务化并上云，统一为业务数字化转型提供云服务支撑。

第二到第五层大家都会做，如果能把第二层一线作战平台做好已经相当了不起，但第一层有点出乎意外，为什么第一层很重要呢？大家往后找答案。

（3）规划举措项目

规划团队基于数字化转型架构蓝图，识别并确定举措，进而规划出一系列变革项目以及项目的责任主体和优先级，这个过程叫“3定”，如下图所示：

（4）数字化转型规划“三阶十二步法”

经过多年实践，华为总结了“三阶十二步法”，华为善于把一个看似很平常的事情说得有点高大上，如下图所示：

2、变革项目实施

（1）变革管理实现“转人磨芯”

华为认为变革的最大挑战来自于人，关键是要改变人的观念、意识和行为，华为称之为“转人磨芯”。“转人”指在知识技能上不断学习和充电，不断转变能力和行为，适应新形势和新岗位；“磨芯”指的是思想上艰苦奋斗，坚持自我批判，在思想、意识上进行转变，跟上公司不断发展的步伐。

华为经过20多年变革实践，沉淀出一套改变人的结构化变革管理方法-“船模型”，如下所示：

“船模型”的船头最重要，其他都可以靠船头带出来，“转人磨芯”首先得把一把手磨出来，二把手也可以。

数字技术打造以数据、IT为基础的平台，使得数据透明，流程可视，知识随时获取，组织中的信息断点被打通，许多流程活动变得自动化，改变了人们的工作方式。职位三要素，包括对工作能力的要求、应负责任、为客户创造价值的复杂度也将随之发生变化，原来强调个人产出和贡献的KPI牵引已经不合时宜，“人人为我，我为人人”的平台文化成为导向。

员工绩效管理考核导向从原来单一强调“个人有效产出”调整到“个人有效产出”+“为客户创造价值”+“对他人产出的贡献和利用他人产出的贡献”，如下图所示：

我自己在做企业级数据治理体系建设，对这一点深有体会，就拿开放数据来讲吧，各个部门贡献出自己的数据，不仅让整个公司受益，更是让部门自己也大幅拓展了数据的使用范围，关键是要走出第一步，这需要公司组织、机制及流程的支持。

但我相信，随着数字化转型的深入，各部门从数据开放中获取的潜在利益会越来越大，部门墙终究还是要倒掉的，这是趋势性的东西。

（2）以项目方式推进变革

首先，华为的“七横八纵”项目管理框架完整的展示了变革项目实施的各个阶段（纵向）以及贯穿变革始终的关键要素如何被以项目的形式有效地组织并管理（横向），如下图所示：

其次，采用价值为纲的项目生命周期管理，设计出了华为变革价值度量模型：TAM模型，其从结果、能力及管理体系三个方面指导项目进行价值管理，如下图所示：

再次，以内部交付契约价值承诺书（Value Book）为抓手，对变革项目进行全生命周期管理，如下图所示：

价值承诺书（Value Book）很重要，用业务的语言写清楚数字化的价值对于任何数字化从业者都是一门必修课，上图订单数字化是个示例，你写不清楚，就是没想清楚，就不要开工。

3、用产品思维管理IT

华为提出数字化时代要用产品思维管理IT，这个观点是存在争议的，为什么？

产品思维意味着IT不仅要做好体验，更要敏捷响应，还要能全生命周期管理，但对于大多数企业来说，IT团队面对的需求还是太多了，往往只能牺牲体验，优先解决有没有的问题，功能优先成为了王道，更何况很多企业被合作伙伴绑架，更会重功能轻体验。

我算是异类，因为我认同用产品思维管理IT这个理念，无论是TO C还是TO B，无论是对内部还是外部客户，我都觉得要精益求精，原因仅仅是因为我比较认同工匠精神，但我没考虑到的是，在成本，质量和速度之间，必须要做出取舍。

华为比我理性多了，他们给的理由也有说服力，那就是，是数字化时代的特点决定了我们要这么做。

数字化时代相对于信息化的一个最大区别，就是我们呆在数字世界的时间越来越多，变成了线下工作为辅，线上工作为主的模式，比如以前IT只是固化流程的工具，而现在已经成为业务开展的“作业平台”，业务的任何变化都需要IT系统来承载。

以前信息化时代，线上体验不好一点对我们的影响其实没那么大，但数字化时代这种体验不佳带来的影响将不断增大，直到反噬业务的发展，因为你每时每刻都要受到其影响，这次延迟1秒钟，下次延迟一秒钟，一天积累下来就是巨大的代价，也就是说，当业务和IT的亲密关系已经超过了一定的阈值后，体验变成了货真价实的生产力，管它什么TO C和TO B。

那么什么是华为产品思维管理IT的内涵呢？

第一个是IT系统重新定位，第二是IT产品全生命周期管理，第三是业务和IT一体化团队，第四是用V模型指导服务化。

（1）IT系统重新定位

华为在开展数字化转型过程中，发现企业新产品和服务的推出离不开IT系统，甚至数字化转型过程中产生的数字产品与服务可以直接产生客户界面销售收入，IT系统的管理属性，从面向短期目标，对准功能性的管理，变成了面向价值创造、长期迭代的产品管理，这种变化，使得IT系统非常像是一种“产品”。

把IT系统定位为“产品”后，华为借助自身丰富的产品开发成功实践，明确了“IT按产品管理”的策略。华为有一套管理体系让其产品持续成功，而其中的关键就是将研发由技术驱动转为客户需求驱动的产品投资行为，让纯研发团队的开发方式转变为跨部门团队协作的方式。

（2）IT产品全生命周期管理

IT部门往往把交付放在第一位，于是出现“只管生不管养”的情况，遵循产品化管理意味着二件事，第一、从被动响应到主动产品规划，第二、基于价值和体验驱动的产品运营，如下图所示：

（3）业务和IT一体化团队

IT产品化运作，需要企业改变作战队形，改变之前需求交接式的IT开发方式，将IT融入业务，共同组建业务和IT一体化产品团队，并实现“业务、数据、IT”联合组队，做到“业务人员懂IT，IT人员懂业务”，实现产品团队一盘棋运作，下图显示了典型的业务和IT一体化团队组成：

我觉得业务和IT一体化是个理念，业务部门有小IT组织是现实的，但大IT不可能跟业务部门在实体上进行融合，这违背了组织分工的原则，业务有自己的使命，你不能让业务常态化的围着IT转。

临时性的联合项目团队是比较好的解决方案，有IT履历或IT背景的人担任业务团队的领导是可期待的，搞数字化就是需要对技术和数据有一定的执着，因为相信才能看见，我觉得这是一种趋势，未来更多的CEO、CMO应该来自IT团队。

（4）用V模型指导服务化

IT产品团队要快速响应业务变化，除了开展业务和IT一体化融合运作，主动进行产品规划之外，也要对产品本身的架构进行调整，改变之前的“烟囱式”IT交付方式，由“做功能”变成“做服务”，即将IT系统拆分为一个个松耦合的服务，使服务可以独立交付，并基于业务场景进行灵活编排，快速迭代，进而极大地提升交付效率。

在业务和IT一体化团队中，团队人员拥有业务、数据、应用、技术等不同的背景，如何让这样的团队用相同的语言和方法来设计业务及IT产品，提升设计准确性、沟通效率、开发有效性，是个很大的挑战，为此华为开发了一套业务和IT一体化的设计方法，即服务化V模型，如下图所示：

V模型从左边的业务设计开始，到右边的IT系统实现，起点是价值流和业务能力。

业务和IT中间是数据，要拉齐业务和IT，关键是找到稳定的业务对象，并围绕业务对象进行“业务/数据/应用”的一体化设计。应用服务作为三者的融合单元，实现业务、数据与系统的全拉通。

沿着业务场景和业务流程，对业务活动、任务进行逐层分解，把能力转变为服务，使能力能被各种场景下的业务流所调用。服务化从业务设计开始，不仅是IT的服务化，也是业务的服务化。

V模型的设计过程包括四个步骤，一是确定业务能力，二是分析业务场景，定义并收敛业务活动，三是识别BI（输入输出），定义业务对象，四是识别应用系统模块，以及应用服务/特性，具体如下图所示：

V模型的价值在于将业务和IT以浅显易懂的方式连接起来了，我们突然发现业务、应用、信息和技术架构通过这种方式成了有机的整体，业务人员和IT人员可以基于业务对象这个核心要素实现服务化的设计。

这让我想起了业务领域现在很热的DDD（领域驱动设计）以及数仓领域很热的维度模型，它们都在尝试把业务、IT和数据连接起来，三者有异曲同工之妙，只是DDD太高冷了，维度建模只在数仓领域，V模型则更容易让人理解，但真要落地现在还得靠DDD和维度建模，亟待华为出本V模型的落地指南。

方法篇就介绍到这里，希望你能从中获得启示，如果要更详细了解，可以去读原书3/4/5章节。