大型IT咨询公司的数字化实践

专业服务公司的运营体系、业务流程和IT系统，侧重在基本原理。本文结合我自己过去工作过的大型IT咨询公司的实际经验，以及对其他业界大型IT咨询公司的观察、研究，谈下专业服务公司的数字化实践。

正如我在《业务流程管理数字化的发展历程和方案展望》所写，企业的运作模式决定业务流程体系，业务流程决定IT架构。作为大型专业服务公司的代表，大型IT咨询公司的运作模式一般采用行业事业部和专业事业部的矩阵式组织架构——由行业事业部面向客户，负责客户关系维护、商机转化销售，以及项目总体管理，协调、组织一个或多个专业线来交付项目；而专业事业部负责按照客户需求设计售前方案，交付项目以及项目质量保障。

需要注意的是，如果咨询公司本身的体量不够大，或者有些公司采用合伙人各自算小账、没有整合运营的运作模式，可能就不具备这种运作模式的条件，相应地，对业务流程管理及IT系统也没有很高的要求。

基于这种运作模式，“项目”是IT咨询公司最基础、最小单位的利润中心，以项目为中心的“销售-报价-立项-执行-质控”业务流程体系是运营核心。在我过去工作的公司里，COO下面有三个团队：一是负责项目财务管理（称为BOM），KPI是销售、成本、收入等财务数字，二是项目交付质量控制（称为DE），监督风险项目的处理，KPI是项目风险造成的收入和利润漏损，三是负责资源计划和调配（称为RCM），确保产能平衡，KPI是公司及部门的资源利用率水平。

公司的其他职能，即人力资源管理、IT管理、财务管理等，是支持性业务流程体系。

大型IT咨询公司的IT应用架构就由此而来，这些系统的划分反映了我过去工作的公司的实际情况，标为深色的是我认为重要度和使用频率高的系统。据我了解，我老东家的主要竞争对手们（例如埃森哲）的系统设置也与此基本一样：

一、核心运营管理系统：

CRM系统：具有典型的2B CRM的特点，包括客户管理、商机管理，围绕商机管理的销售预测和销售评审，以及销售人员的销售业绩（参见《2B CRM顶层设计 ｜ 什么是销售覆盖模式》《销售数字化转型｜ 从CRM到销售技术（SalesTech）》《专业服务项目型公司的运营管理（三） ｜ 2B企业销售预测》）；

预算报价系统：项目的报价包括了基于资源计划的成本预算，以及基于项目风险模型的风险金预提等，一个专门的系统来管理项目财务模型，预算项目成本、目标毛利和报价，同时确保报价流程的合规性，即只有经过审批的报价才可以提交给客户；

合同审批系统：大型咨询公司的合同评审较为复杂，涉及到财务、销售、交付、技术、资源、法务、合规等等多个部门对合同的技术范围、交付风险、价格利润、资源就绪、法务条款等内容的评估，这些评估意见也是后续项目质量控制的基线，所以有一个专门的系统来支持合同评审流程，并留下记录；

资源分配系统：咨询公司的主要资源就是做项目的交付人员，包括项目经理、咨询顾问、架构师、工程师等等，这个系统支持了大型咨询公司的资源和产能管理（Resource and capacity management）部门的工作，协调销售人员、项目经理等对项目资源的需求，包括资源预定、需求计划，产能分析，产销平衡以及人员招募或缩编计划等等，其重点是人员调度派遣（staffing）的流程处理；

项目执行管理系统： 这是咨询公司最核心的业财一体化系统，可以称为咨询公司的ERP，基于项目财务模型和收入确认原则（参见《专业服务项目型公司的运营管理（四） ｜ 人工核算和项目收入确认》），该系统支持项目财务部门、项目经理等人员的操作，处理项目立项和预算基线，管理月度的成本滚动预测、当期成本/收入确认、项目控制KPI报告、基线变更等；

工时系统：项目成本主要是三项：分包、人员工时和项目差旅，因而分别有IT系统支持相关信息的记录，并且准确归集到售前或者项目的项目号（code）上。大型咨询公司都有完备的人员工时标准成本（或标准价格）体系，完整工时填报（Full labor claim）是公司的合规性流程的重点，需要用IT系统来跟踪；

分包管理系统：项目经理在资源分配系统中提出分包需求，本IT系统负责面向合格供应商的招标、价格和资源确定，以及供应商合同结算；

差旅和报销系统：处理员工的报销申请，从而归集项目相关的差旅费用，保证及时入账。

项目质量管理系统：对于出现风险的项目，有专门的IT系统来帮助DE部门追踪项目经理的改进措施。

项目信息安全审计：无论是出于合规的原因，还是出于客户风险规避，大型公司还有专门的IT系统来记录项目相关的信息安全措施，保证客户数据安全和隐私。

二，人力资源管理系统：

核心HR系统：记录基本组织、人事和薪酬信息，处理咨询公司的专业人员的职业发展流程；

人员绩效管理：大型咨询公司的人员绩效按半年或者一年进行一次评审，而评审依据则是人员在评估期内参与项目的项目中表现。因而，咨询公司的绩效是由项目绩效评估和年度绩效评估组成的；

培训管理系统：管理培训课程，学员注册，线上、线下的学习培训交付；

合伙人绩效管理：咨询公司的高管业绩记录称为个人“计分卡（scorecard）”， 包括销售、收入、利润、员工满意度等指标，还涉及到高管合作的业绩分账，有专门的IT系统来处理。

三，IT管理系统：

大型咨询公司的有形资产，除了人力资源之外，第二主要的资产就是IT资产了。大型咨询公司都有符合IT服务管理（ITSM）规范的IT资产、IT服务、信息安全等系统。

四、财务管理系统：

大型咨询公司的业务都在第一部分的各个核心运营管理系统中发生，通过“业务财务一体化”的机制，传到财务管理IT系统里。此外，大型咨询公司还有大家看不见摸不着、但是威力巨大的审计系统。

五、生产效率系统：

知识管理系统：知识是咨询公司重要的无形资产，然而出于数据安全和隐私的合规要求，咨询公司本身并不能完全拥有客户项目的原始资料，理论上，项目产出物也不能在公司内自由共享。领先的咨询公司会有专人进行项目产出物的脱敏处理以及知识萃取，对这些资料进行分类、标签，便于使用、查找、检索，这是知识管理系统的主要作用。

聊天协作工具：大型咨询公司传统上都使用企业级聊天工具，这些聊天工具近年来进化成新一代的企业社交协作、看板等数字化工具。

文件分享工具：为了保证数据安全，大型咨询公司都使用企业网盘。

办公自动化：邮件、日历和会议工具仍被广泛使用，办公自动化和上述的聊天协作工具也许在未来会整合。

除了上述这二十多个IT系统外，大型咨询公司可能还有一些其他的数字化应用或生产工具，例如员工敬业度调研、软件开发管理平台、数字化营销工具等。咨询公司自己数字化的内容相当多，给别人做数字化转型咨询，自己得先尝下数字化的酸甜苦辣。