在数字化浪潮席卷全球的今天，集团企业面临着前所未有的机遇与挑战。数字化转型已不再是选择题，而是必答题。作为数字化顾问，我们深知在这一复杂进程中，财务业务规划的引领作用至关重要。财务规划：数字化转型的定盘星在集团数字化转型中，财务业务规划扮演着导航仪的角色。它不仅是数字化转型的价值衡量者，更是资源调配的决策依据。一个科学合理的财务规划能够：明确数字化转型的投资重点与节奏建立数字化投入产出评估体系优化资源配置，确保转型可持续发展控制转型风险，保障财务稳健性数字化转型中财务业务规划的四大核心
1. 价值导向的投资规划数字化转型不应是为了技术而技术。财务规划需要明确回答：我们为什么转型？期待什么回报？投资规划应当：区分基础性投入与创新性投入平衡短期效益与长期价值建立敏捷的资金审批与调整机制设定清晰的阶段性价值实现指标
2. 业财融合的流程重构数字化转型本质上是业务流程的重构。财务规划需要推动业财融合，打通数据壁垒，实现：业务流程与财务流程的一体化设计实时、透明的数据共享机制自动化、智能化的业务处理能力精准、及时的管理决策支持
3. 数据驱动的绩效管理在数字化时代，财务管理的重心应从事后核算向事前预测、事中控制转移。财务规划应当：建立数据驱动的绩效指标体系实现全价值链的实时成本监控构建基于大数据的预测分析能力推动绩效考核与数字化成果挂钩
4. 风险可控的转型路径数字化转型伴随着不确定性，财务规划需要确保转型风险可控：设定合理的转型阶段与里程碑建立转型风险评估与预警机制规划弹性资金应对不确定需求确保核心业务连续性与稳定性实施建议：从规划到落地的关键步骤作为数字化顾问，我们建议集团企业在财务业务规划中采取以下步骤：诊断评估：全面评估企业数字化现状与财务能力目标设定：明确数字化转型的财务与业务目标路径设计：制定分阶段、可测量的实施路径资源配置：合理规划资金、人才与技术资源机制建立：构建持续优化与调整的管理机制绩效衡量：建立科学的价值评估与考核体系数字化转型是一场深刻的管理革命，而财务业务规划是这场革命的指挥棒。它既需要前瞻性的战略视野，又需要务实性的执行方案。作为数字化顾问，我们相信，以财务业务规划为引领的数字化转型，将帮助集团企业在数字经济时代赢得先机，实现高质量可持续发展。在数字化征程中，让财务规划成为您的北极星，指引方向，度量价值，管控风险，助力集团企业乘风破浪，驶向数字化新未来。
近期研读创维集团《数字化转型管理财务业务规划》材料，其系统性的思考令人印象深刻，更引发了对数字化转型中财务业务规划定位的深度思考。财务规划：数字化转型的“战略导航”创维集团的规划材料清晰地展现了一个核心观点：财务业务规划不应只是数字化转型的配套工作，而应成为引领转型的战略导航。这份规划提出了“懂战略、控风险、促经营、支撑业务成功”的愿景，这恰恰点明了数字化时代财务职能的本质转变。材料中令人印象深刻的是创维对财务组织架构的重构——建立财务COE（专家中心）、财务SSC（共享服务中心）和财务BP（业务伙伴）的“三支柱”模式。这种架构不仅实现了专业化分工，更重要的是打通了从战略到执行的价值链条。业财融合：数字化转型的“核心引擎”创维材料中展现的业财融合深度令人赞叹。从产品线+市场线的盈利分析框架，到研发项目核算的多口径管理，都体现了业财一体化的精细程度。特别是材料中提到的“从记录到洞察的转变”、“从职能到服务的转变”，精准概括了数字化转型中财务价值的升华。
笔者认为，创维实践的最大启示在于：数字化转型成功的标志，不是建设了多少个系统，而是业务和财务是否形成了共同的语言体系和分析框架。当业务动作能够实时反映为财务结果，财务分析能够直接指导业务决策，数字化转型才算真正落地生根。路径选择：数字化转型的“渐进智慧”创维规划中提出的“三步走”实施路径展现了务实的态度：从流程及ERP重构开始，逐步提升业务洞察力和分析力，最终实现财务价值整合者的进化。这种渐进式路径避免了“大跃进”式转型的风险，确保了转型过程的可控性。特别值得称道的是，材料中对痛点的识别不是停留在表面，而是深入到业务流程的每个环节。从收入确认时点不一致，到研发项目核算脱节，再到关联交易对账复杂，每个问题都有对应的系统化解决方案。启示与思考从创维的案例中，我们可以提炼出几点关键启示：首先，数字化转型必须“规划先行”。没有清晰的业务蓝图和财务规划，数字化建设很容易陷入“为数字化而数字化”的陷阱。其次，财务业务规划的核心是建立“共同语言”。只有当业务部门和财务部门使用同一套数据、同一套规则、同一套分析框架时，数字化转型才能真正发挥价值。最后，组织能力是转型成功的保障。创维的“三支柱”模式为我们提供了财务组织转型的优秀范式，值得各集团企业参考借鉴。数字化转型是一场深刻的管理革命，而财务业务规划就是这场革命的路线图。创维的实践告诉我们，只有将财务规划置于转型的核心位置，才能确保数字化转型不偏离航向，真正实现“控风险、促经营、支撑业务成功”的终极目标。在数字经济时代，让我们重新思考财务的价值——它不仅是企业的“记账员”，更应该是业务的“合作伙伴”、战略的“导航系统”。这或许是创维案例带给我们的最大启示。本页展示了6.0 管理财务的一级、二级和三级流程框架，是一个层级化的管理体系。一级流程：
6.0 管理财务。二级流程（共11个）：6.1 财经运营 6.2 预算&经分 6.3 销售&回款 6.4 采购&付款 6.5 费用报销 6.6 资产管理 6.7 成本&存货管理 6.8 总账&结账&报表 6.9 资金管理 6.10 税务管理 6.11 内控&风险管理。
本页以流程图形式展示了管理财务的核心模块如何与集团的人、物、研、产、供、销业务流进行联动和衔接。
财务管理核心模块： 预算&经分、总账&结账&报表、费用报销、资产管理、成本&存货管理、采购&付款、销售&回款、年度资金预算、资金管理、税务管理、财经运营内控&风险管理。
与业务链的联动：
战略与执行： 管理战略绩效、总账与结账。
人力资源： 管理人力资源、激励与保留员工、与费用报销、总账结账等关联。
研发（研）： 研发项目管理、集成产品研发、与成本&存货管理关联。
生产（产）： 生产执行、计划到交付、与成本&存货、采购&付款关联。
供应（供）： 采购到付款、与采购&付款、库存管理关联。
销售（销）： 销售与回款、结算管理、定价、与总账、销售&回款关联。
本页清晰地展示了管理财务流程向**“三支柱”（BP, SSC, COE）**模式的演进。
业务流程：
业务核算下沉： 传统核算工作下沉到财务SSC（共享服务中心），实现集中化和标准化。
业务支持/管控前推： 管控和支持职能前推到财务BP（业务伙伴），更贴近业务，提供决策支持。
专业流程/支撑流程：
专业领域沉淀： 高级专业知识、政策制定和架构设计沉淀到财务COE（专家中心）。
本页是 6.0 管理财务流程的详细信息表。
流程名称/代码/版本： 管理财务 / 6.0 / V1.0。
适用范围/国家： 满足报表要求和内部业务绩效管理，用于监控创维彩电业务的所有活动 / 全球。
流程描述： 衡量、监控和对外披露彩电的财务报表，以满足报表要求和内部业务绩效管理的需求。
流程目的： 快速有效地对外财务报表披露，从财务角度对内部业务单元绩效进行考量，推动成本管理，加强责任会计管理，对资金、预算进行有效控制，实现业务目标。
下级流程名称： 列出了本规划中的11个二级流程（6.1至6.11）。
流程输入/输出： 输入包括内外部需求、银行等；输出包括财务凭证、报表、预算、管理经营报表/分析。
相关业务KPI： 月结按时率、付款及时率、筹资综合利率、纳税出错率、净资产收益率等。
本页明确了管理财务的愿景和核心思想。
愿景： 成为“懂战略、控风险、促经营、支撑业务成功”的专业高效财资平台服务提供者。
核心思想（四个方面）：
以预算实现资源配置优化，以经分实现价值评价，落地战略闭环。
以仪表盘分析宏观环境，以制动器评估财务政策和架构，确定规则应对不确定风险，管控合同和项目风险。
深度了解业务，助力流程梳理和优化，在业务前端快速识别和规避风险，用财务专业技能帮助业务部门解决问题。
提供专业高效服务，让内外部客户、利益相关者满意。
本页以三角模型（战略、资源、机会）和财务转型三要素（效率、信息、服务）阐述了目标。
业财融合： 强调战略（经营计划、全面预算、业务核算、经营分析量化绩效）的自上而下牵引，以及风险管控的自下而上驱动，两者共同支撑经营质量、运营效率、利润和现金流。
财务转型（价值实现）：
效率： 从手工到自动化智能化转变，体现在数据、报告。
信息： 从记录到洞察的转变，体现在分析、见解。
服务： 从记录到一切皆服务，同理心服务，体现在影响、作用。
本页详细介绍了为实现业财融合而建立的盈利分析框架。
收入/成本/毛利结构： 分解了销售收入（原始收入、返利）、销售成本（标准成本、差异）和销售毛利。
贡献度分析： 从产品贡献毛利和区域贡献毛利两个维度，推导出产品分摊费用和区域分摊费用，最终得到贡献利润。
费用管控体系： 将费用划分为三类并设置了不同的管控和约束标准：
约束性费用： 如管理人员工资，与销售规模相关性弱，采用阶梯管控（如费用预算额±5%）。
酌量性费用： 如广告费、终端建设费，与销售规模相关性一般，采用阶梯管控（如费用预算额±2%）。
变动性费用： 在一定范围内随销售规模变动而定比例变动，采用定率管控（预算变动费用率*实际销售规模）。
本页具体展示了财务转型的目标、举措，以及组织有效性的对标结果。财务领域与目标：业务支持（前线绩效）： 目标是利润增长。战略财务（管理与平衡风险与绩效）： 目标是风险管控。专家服务（专业服务）： 目标是共享服务中心建设。交易处理（会计专业化）： 目标是简化、标准化。举措： 1. 财务分析（支持一线）、2. 建设共享服务中心。财务组织有效性对标： 图表对比了重塑者企业、实践者企业、渴望变革企业在财务分析、产品/服务开发、并购分析等方面的组织有效性分布，并给出了创维财务人员数量（人财指数）的对标和提升目标。
本页提出了实现财务转型目标的三步进化路线。
第一步：整合统一 (ERP重构核心)
目标： 整体设计、试点实施，建立统一的财务平台，支持合规和管理会计。
涉及模块： 总账、应付、应收、税务、销售、固定资产、采购、生产、库存。
第二步：全面完善管控 (实现卓越运营)
目标： 全面预算管理、集中资金管理、决策支持与外部监管报告。
组织/流程/体系： 涵盖全面预算、集中资金管理、决策支持及外部监管报告。
第三步：战略/内控支撑 (实现战略管理)
目标： 实现战略绩效管理（BPM）和内控体系支持（GRC），深化业务洞察力与分析力。
洞察力与分析力： 提出了一系列分析（如销售收入、客户、产品、成本、风险等）来提升财务绩效和质量安全。
本页展示了在规划初期进行以用户为中心的需求调研过程。
调研步骤：
定义流程管理的原貌/目标。
确定主要业务场景/场景地图梳理（例如：1.费用报销、2.总账&结账&报表）。
基于场景的关键干系人分析（25人）。
识别关键干系人画像（6个）。
开展DRT研讨会，进行基于场景的体验旅程分析（44场）。
成果展示： 包含了各干系人的业务场景原貌、干系人画像（如不同岗位角色的财务/业务人员）、以及最终形成的流程干系人体验旅程图。
本页展示了在研发、内销、外销三大业务环节中，以及11个专业流程（如6.9资金管理、6.10税务流程等）中存在的痛点，并用H/M/L（高/中/低）标识了痛点的严重程度。例如，在研发环节，痛点包括项目费用核算不清、项目审计支撑难；在内销环节，存在考场方案复杂、数据支撑弱；在6.1财经运营流程中，存在组织机构变动、部门拆分导致流程人员权责不清等。这些痛点反映了业财融合的不足和财务管控的滞后。
本页以6.1 财经运营流程为例，对痛点进行根因分析。流程的热力值为5（中），表明其问题较突出。痛点的表象包括“全部财务人员以多、分散在不同事业部和分公司、效率相对较低”，其深层根因在于组织设计缺乏稳定性、战略投入不足、三级事业部的业务及财务系统缺少规划，导致流程和数据无法拉通，从而影响了业务快速响应和效率提升。
本页通过一个金字塔模型，展示了构建统一化、标准化财务管控体系的蓝图。最底层是基础设置，包括统一组织架构、会计体系、合并报表体系、基础数据管理和财经流程管理。向上是基础核算，包括总账、应收、应付、固定资产、责任中心、产品成本核算。再向上是治理/控制层面，包括审计信息、客户信用控制、集中资金管理等。顶层是分析/决策，如往来账龄分析、利润分析、产品盈利能力分析等，为决策提供支撑。
本页阐述了财务组织转型后三支柱（COE, BP, SSC）的协作模式，并描述了财务人员从传统会计向价值创造者的转变。
财务COE（战略财务/专业财务）： 负责集团战略规划、政策制定、风险控制和制度规范，并对共享服务中心提供指导。
财务BP（业务财务）：参与事业部/分公司战略规划，提供预算编制、执行控制分析、业务现状评估和决策支持，是业务部门的财务伙伴。
财务SSC（共享财务）： 提供交易处理、数据提供、标准化报告和报表的出具等专业服务，是财务数据的统一出口。
本页详细列出了财务BP、COE、SSC各自的组织类型、职责定位以及它们如何满足客户需求和业务需求。
财务BP（业务伙伴）： 分为投资型、业务型、平台型、区域型四种，职责是深入一线、理解业务、构建业务财务体系，提供决策支持。
财务COE（专家中心）： 职责是提供专业集成解决方案，负责制定政策、流程和规则，并分为财务控制、内控与风险管理、子公司财税等专业领域。
财务SSC（共享服务中心）： 职责是提供高效、优质、低成本服务，负责核心业务处理和报告出具，分为区域共享中心和全球性共享中心。
本页以某行业领先企业的财务转型经验为例，为创维的转型提供了对标。该领先企业通过**“共享”、“流程优化”和“管控提升”分阶段实施了财务转型，历时约8年。对标内容包括其建设背景、建设策略、共享经验期**（SSC1.0/2.0项目）以及最终的财务组织人员投入和建设效果，强调了业财核算一体化和多专业机构评估的成功经验。
本页对比了实施财务三支柱体系的两种路径方案，并倾向于**“方案二：组织/流程同步切换、并行切换”**。
方案一：组织/流程分步切换、组织先行： 优点是降低流程变革带来的困难，但缺点是员工需要学习多套流程，挑战较大。
方案二（倾向）：组织/流程同步切换、并行切换： 优点是减少变革次数，保障了现有业务运行的有效性。它通过对照岗位和未来流程匹配人员，进行预先培训和模拟操作，待系统上线后再进行整体切换，实现平稳过渡。
本页展示了彩电业务法人组织、管理组织（内销、外销、B2B）与研发、生产基地之间的复杂关系。
法人主体： 包括国内分公司、海外子公司/工厂、贸易公司等，其数量和分布的复杂性对财务的核算和管理提出了挑战。
管理组织：内销、外销、显示科技、B2B，这些业务板块横跨了多个法人实体和生产基地，体现了法人组织与管理组织的不一致性。
本页列出了SAP系统中财务（FI）和控制（CO）模块中常见的组织对象/数据（如公司代码、利润中心、成本中心、业务范围、段、盈利能力段、控制范围、经营范围等）的业务含义、适用科目范围、应用场景。这为系统落地时定义统一的核算维度和报表出具结构提供了指导，强调了财务系统的标准化和规范性。
本页展示了系统落地中责任会计架构的设计思路，强调**横向（跨职能）和纵向（多级核算）**的结合。
两线主线：产品、市场。
纵向多级核算（跨法人）： 财务组织架构需要对接集团、产业、事业部等不同层级，并支持**法人内（利润中心、成本中心）**的核算和推导。
横向对接（跨职能）： 财务组织需要对接研发、生产、采购、销售等各职能。
“动静”结合： 强调业务范围、盈利能力段等维度需要灵活组合、实时调整，以满足多层级、多维度的混合应用需求。
本页以金字塔模型展示了资金管理的整体架构和重要性。资金作为企业的“血液”，贯穿于所有事业部、内销/外销/B2B和显示科技等业务重点。底座是财务预算（与基金预算、流动性计划关联），向上是预测（短期和中期），顶层是现金调度和现金状态。模型强调了资金管理与采购、销售合同、支付、收付款、远期外汇买卖、期权等业务环节的深度结合，以及与所有事业部（如营业收入计划、成本计划、资产投资等）的计划联动。
本页聚焦于现金和流动性管理决策，它基于“现金头寸”和“流动性预测”两个部分。通过 SAP 等系统，实现账户现金和透明度的掌握。“现金头寸”关注银行账户、途付账款、备忘录记录等实时数据。“流动性预测”则关注客户争议、供应商未结账项、采购/销售订单等未来影响现金流的业务数据。这要求财务系统与后勤系统（如采购、销售）进行集成，并通过前置授权、严格履约等措施保障预测的准确性。
本页展示了6.3 销售&回款流程的痛点根因分析，该流程的热力值为16（高），显示其问题突出。痛点表现在海外营销的客户信用管理难、国内营销的内贸收入确认和往来管理不一致、以及B2B业务的盈利报表缺失。深层根因包括系统工具支持不足（如缺乏信用控制、无法统一）、内外部流程衔接不一致、以及组织算多、协同和关联度差，导致基础数据缺乏、无法实现精细化管理和高效协同。
本页深入分析了国内营销收入确认的复杂现状，即会计核算时点（开票）与业务确认时点（签收）不一致。现状导致了收入、成本、存货、返利等核算在签收和开票时点之间存在差异调表，造成复杂的工作量和信息缺失。图示梳理了从销售合同/订单到返利处理的全流程，以及会计、收入、税务、成本、存货、返利六大核算环节的复杂调表逻辑，为后续的流程优化和系统改造提供了依据。
本页针对第28页的痛点，提出了两种解决收入确认双时点差异的方案，并倾向于使用 SAP S/4 HANA 最新的模拟附加账功能。
方案一（传统方式）： 以核算科目区分，通过系统内未开票/系统外开票进行双时点核算，但会增加科目数量和合并系统的复杂性。
方案二（倾向方案）： 使用模拟附加账（SAP S/4 HANA 功能），通过辅助账而非核算科目区分双时点差异。该方案通过系统获取签收时点数据，可以彻底解决目前所有问题，同时不增加核算科目的复杂性，且能满足合并系统的要求。
本页提出了企业在盈利分析上的管理需求和相应的解决思路。
管理需求： 需回答“谁是最大、增长最快的渠道？”“每个渠道/产品/区域的贡献和盈利状况如何？”等核心业务问题。
企业目标与效益： 需要多维度的盈利能力分析模型，并需要通过数据仓库进行加工和整理，实现数据支撑的综合分析。
解决思路： 包括进行盈利能力分析（客户、渠道、产品、区域等多维度）以及全面数据分析（销售、生产、采购、成本、资金等）。
本页进一步阐述了盈利分析的方法论，即通过维度和指标的多维组合来提供业务洞察力。
分析维度： 强调收入成本分析维度的灵活定制，包括时间、产品、渠道、区域、合同、客户、销售订单等。
多维数据规范： 图示一个三维魔方模型，展示了产品大类、销售区域、渠道等维度的组合切分，以实现对产品销售情况的分层级利润指标分析。
分析内容： 可针对不同合同、销售等进行分步分析毛利额、边际贡献等，并实现内部精细化的收入成本考核。
本页通过一个复杂的流程图，展示了如何通过财务分析来串联业务分析（销售、物流）。流程图从生产基地、内销总部到经销商的销售物流链条出发，展示了销售订单、采购订单、收货单、到货单、交货单等业务单据如何转换为任务单、库存账、发票，并最终生成会计凭证。这个图强调了在组织和流程变动时，必须通过会计凭证这一财务核心载体，保持经营分析数据的完整性和集成性。
本页对6.5 费用报销流程的痛点进行根因分析，热力值为8（中高）。主要痛点在于业财数据脱节，无法实现报销与研发项目、销售业务、采购业务的联动。根因包括：系统内未实现业务口径的研发项目核算；安规/环保认证等流程缺乏协作，无法自动回写凭证；费用核算与采购/生产未有效关联；财务系统与IT系统集成度不高；以及缺乏专业的工具支持等，导致费用报销效率低、核算不准确。
本页提出了解决研发费用核算脱节的方案：构建基于研发部门业务驱动的项目核算管理。
项目核算层级： 研发项目需核算到最末级（如四级项目），以满足项目评估分析需求。
费用核算规则：
强相关费用（如材料费、专项费用）直接指定到末级项目。
弱相关费用（如人工费、水电费、房租）按预估工时或实际工时分配。
多种口径统计： 需同时满足研发费用会计核算口径、高新技术企业认定口径、研发加计扣除口径、科技项目认定口径等多种统计需求。
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