在信息时代，流程是业务最佳实践的总结，大多数企业流程化和信息化建设的过程中都积累了大量的IT系统。随着企业的发展，IT系统越来越多，集成关系越来越复杂，业务需求的实现周期越来越长，成本也越来越高。IT部门天天加班，也免不了被业务部门诟病“慢、贵、难”。
进入数字时代，企业的业务作业越来越依赖IT系统，决策越来越依赖数据与算法，这使得IT系统不再只是固化流程的工具，而是成为业务开展的“作业平台”。业务的任何变化都需要IT系统来承载，这不仅意味着业务和IT系统的关系更加紧密，也意味着业务对IT的需求比以往任何时候都要多，期望的实现周期更短。不断爆发的业务需求和有限的IT能力之间的矛盾愈发突出。
业务部门和IT部门有一道鸿沟，业务部门抱怨IT部门不懂业务，响应慢；IT部门抱怨业务部门没想清楚，需求变化快。如果业务部门和IT部门依然“两张皮”运作，很难从根本上解决“慢、贵、难”的问题。
如何解决这个问题，应该从两个方向入手。
1、业务、IT融合，打造一体化产品团队在团队组建上，改变原来公司业务、产品、研发（包含测试）、运维、运营的组织架构，从各个部门抽取精干力量，共同组成业务和IT系统一体化产品团队。类似敏捷开发模型中让产品和研发结对子的方式，一体化产品团队包含从产品经理、业务人员、数据分析、设计、研发、测试、运维、运营的涉及产品全生命周期管理的各个环节的角色，由他们共同为产品负责。改变了以往瀑布式的产品研发模式，能快速响应需求并快速部署上线进行验证，大大提高了产品上线的速度。
团队构成如下图所示：
在业务和IT一体化产品团队建设中，要落实责任、加强团队融合。落实产品经理负责制
产品经理是IT产品团队的核心，是产品成功的第一责任人；
产品经理需要有整体的规划和前瞻性的思考，需要深刻理解业务和技术，能带领团队开拓创新，并带动团队中业务人员和IT人员的融合；
产品经理除了需要具备产品规划、项目管理、业务领域知识等必备技能和知识之外，更重要的是要有情怀，要有将产品打造成精品的理想，有将产品进行持续演进的使命感，有长期看护的坚守，以及有将产品当作自己孩子一样的情感；
同时赋予产品经理管人、事、钱的权利，并基于业务价值达成、用户满意度、产品质量、产品工程能力等设定产品经理的评价模型。
能力融合，业务人员懂IT，IT人员懂业务
业务人员要培养数据意识，学会把文档转变成数据，用数据来定义业务；
业务人员需要学习需求分析、架构设计、软件开发等知识和技能，理解软件工程；
IT人员要构建产品意识，要有客户思维、用户思维、商业思维，还要提升对业务的理解。理解业务战略方向和业务诉求初衷，才能吃透需求；
IT人员也需要掌握业务模式设计、运营模式设计、流程设计、场景分析、体验设计等；
IT人员要提升产品架构设计能力，掌握自动化工具；
数据人员不仅要聚焦数据本身，也要成为业务专家和IT人员的桥梁，帮助业务人员用数据抽象、描绘业务，并做好数据建模，构建业务元数据，用数据驱动开发；
产品团队全员都要有服务化设计的意识，通过业务解耦设计，识别服务，定义服务，共享服务，提升业务响应能力和专业水平；
产品团队全员都要培养架构意识和系统思维，确保设计完整性和架构完整性，尽可能避免架构性缺陷带来的推倒重来，避免给业务带来风险；
产品团队全员都要学习项目管理方法和变革管理方法，理解如何有效开展变革。
2、服务化架构设计
业务和IT一体化融合解决了不同角色人员之间沟通问题，强调统一意识和步调，从产品规划的层面来提升效率。产品路线和功能定义好后，在实现层面，我们引入服务化的概念，将IT系统拆分为一个个松耦合的服务，使服务可以独立交付，并基于业务场景进行灵活编排，快速迭代，进而极大地提升交付效率。
简单理解服务化，就是对一个个复杂的业务流程进行解耦拆分，将流程中的一个个活动抽象出来，并将相同的活动进行标准化定义和开发，成为一个个标准的、松耦合的应用服务，再由前端页面对这些服务进行组合、编排。这样构建出的应用可以适应业务的不同场景，灵活响应业务变化。
如何实现从业务到IT的服务化，华为公司创新提出了V模型。如下图：
V模型以服务化理念为核心，以数据为锚点，将自顶向下的业务设计方法和IT应用的规划及设计方法相结合。
V模型从左边的业务设计开始，到右边的IT系统实现，起点是价值流和业务能力。V模型向上对齐业务战略和价值，向下落地到业务设计和IT产品实现。
业务和IT中间是数据，要拉齐业务和IT，关键是找到稳定的业务对象（概念实体），并围绕业务对象进行“业务/数据/应用”的一体化设计。应用服务作为三者的融合单元，实现业务、数据与系统功能的全拉通。
沿着业务场景和业务流程，对业务活动、任务进行逐层分解，把能力转变为服务，使能力能被各种场景下的业务流所调用。服务化从业务设计开始，不仅是IT的服务化，也是业务的服务化。
让不同专业背景的业务和IT专家，用同样的语言、方法规划和设计IT产品，提升沟通的效率和设计的有效性，是业务和IT一体化产品团队工作的有效武器。
V模型的具体设计过程示例
(1)确定业务能力。
价值流和业务能力是起点，所有的业务领域都是为提供某一组特定的业务能力而存在的。开始时需要先识别所处的业务范围，以及业务的外部客户或内部用户是谁，并从如何为客户或用户创造价值的视角，一步步描绘这个价值创造过程；继而识别为了实现业务的价值创造，需要具备什么样的业务能力。
(2)分析业务场景，定义并收敛业务活动。
接下来需要基于对价值流的细化，以及对业务能力的描述，识别具体的业务场景和业务流程，并沿着场景和流程，对活动进行逐层分解定义。另外，不同场景可能存在相同或相似的活动，需要将这些活动一一识别出来。
(3)识别BI，定义业务对象。
识别每一个业务活动输入和输出的“表、证、单、书”，定义业务对象。如果一个活动的输入和输出符合业务对象的特征，则可以是一个业务对象。反之此BI不能独立存在，需要继续确定所归属的业务对象。
(4)识别应用系统模块，以及应用服务/特性。
基于业务对象初步识别出应用系统模块，保持两者有相同的颗粒度。然后，基于逻辑实体和活动，识别出一系列应用服务清单，再将应用服务归类于某一应用系统模块。通常来说，同一业务子领域下的应用系统模块组合成一个产品，同一业务领域下的产品组合成一个产品族，使IT建设对准业务。
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