传统软件企业将逐渐消亡，未来出路在哪里？

“平台型企业”是未来十年、二十年的主要经济形式。软件行业亦如此。

软件企业分类

软件企业一般来讲分为三类，一是项目型；二是产品型；三是平台型。

01

项目型

就是根据用户的需求进行定制开发的软件企业，一般甲方提出需求，乙方根据甲方的需求进行分析、设计、开发、交付。以项目型为主的企业目前生存越来越难。

究其原因，

一是定制开发，往往项目延期，成本超支。定制开发的本质，是需要满足用户的个性化需求。而软件开发、实施是需要一定周期的，用户的需求会随着业务的变化甚至主要领导的变化而变化，开发方要满足这种变更，就得不断投入。这往往会造成项目的延期，增加成本。有人会说，把需求调查得清清楚楚，白纸黑字写上，用户有变更就走变更流程，控制变更，根据变更增加费用。这样说没问题，但是操作起来有难度。因为甲方特别是国有企业都是有资金预算的，增加费用就得增加资金预算，一圈流程走下来，黄花菜都凉了。你改不改？不改，软件运行不下去，拿不到钱，改了，增加了成本，能不能拿到钱还不一定。

二是利润低。软件开发行业目前是买方市场，定价权在甲方手里。甲方也不傻，会货比三家，不会给你那么丰厚的利润。同行竞争也很激烈，最终，到头来除去各种费用，所剩无几。

三是人员平均水平低。水平高的人要求的待遇必然会高，利润低就拿不出太多钱，找不到水平较高的人，找不到水平较高的人，在项目的质量、进度、变更上就不能很好的控制，势必会增加成本，增加成本，利润会更低，利润低就找不到更好的人。

总结一下上面的三个问题：成本超支--利润低--人员水平低--成本超支。这就是最近网上流行的“内卷”的一个典型例子。

02

产品型

这里的产品指的不是工具性产品。就是通过销售一款或者几款核心产品为生的软件企业。像我们熟悉的金蝶软件就是这样的例子。产品容易遇到2个挑战：

一是产品容易被模仿。除非你的软件产品足够高端，否则，你的产品很容易被模仿，甚至或者会被另一种产品替代，产品最终会被拉成白菜价。

二是适用性较差。很多大型企业购买软件产品后，都要结合自己的实际需求，需要个性化的定制，个性化的定制一般费用较高。中小型企业往往不愿意承担这部分个性化定制的费用，购买的就少。

03

平台型

这类企业不生产产品，而是以互联网为基础搭建“供应”和“需求”的平台。天猫、京东、滴滴就是这样的企业。

我们来看看平台型企业是如何吞噬传统企业的？

平台型企业（即“大厂”）吸走了大量的、优秀的人才。企业发展的关键就是人，没有了人才，如何发展。

到大厂工作，很多传统行业比不了的优势，比如：

各项规章制度和福利待遇都比较完善。

会用到很多比较新的技术。

有了大厂的经历之后，再去找下一份工作的时候会有一些天然的优势。尤其在涨工资定级方面，有过阿里工作经验，和只有小公司工作经验的人相比，估计大部分人都会选择前者。在一般情况下，这是一个非常大的优势。

另外，是传统行业自身的因素。一是公司管理层面，传统企业的层级管理模式容易造成员工的积极性受挫，从而形成一种低效状态；二是公司业务层面，传统企业一般倾向于选择术业专攻，但是互联网思维强调的却是跨界和共生。

转型为平台型企业是一条出路

为什么转型成平台型企业，主要有以下五个原因。

l 顺应互联网的时代之需；

l 精简企业链式机构需要；

l 满足个性化定制的需求；

l 永葆企业竞争力的需求；

l 激活员工活力是必然需求。

传统企业该如何转型平台型企业？

传统企业进行平台化转型，关键有三个步骤：

l 战略规划——解构行业价值链，找到转型切入点；

l 组织调整——处理业务关系，选择转型途径；

l 人才布局——重塑企业价值与文化，带领全员转型。

如果企业能够趋向于“去中间化”“去中心化” "去边界化”，打造新兴的平台模式，则传统行业的企业就能顺利解决痛点，重新出发，完成转型。

信息技术的发展帮助人们更快实现连接(去中心化)、供需匹配更加高效(去中间化)、产业边界日益冰消瓦解(去边界化)。

对于服务型企业来说，应该思考以下2个问题：

1、我的雇员是一批什么样的人？他们需要一个怎么样的机制才能接到订单？

2、我该怎么样才能帮助客户找到更好的专业者？从而提供更好的服务。

“平台型企业”是未来十年、二十年的主要经济形式。

分享一个海尔创客工厂的例子

海尔集团的当家人张瑞敏认为，企业家精神也应该从熊彼特(Schumpeter)的“创造新破坏的精神”变成德鲁克的“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有机会成为创业家的平台。张瑞敏首创人单合一模式，打破企业层级，员工变成可以自主创新创业的创客，海尔集团变成创客平台。

自2014年起，海尔集团大力推进“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，致力于将封闭的组织变为开放的生态圈，让员工从被动的执行者变为主动的创业者。现在的海尔集团，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，他们都围着用户转。以前的员工要听从上级指挥，现在要为用户创造价值，必须变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。不过，小微主不是由企业任命的，而是由创客共同选举的。创客和小微成员间可以互选，如果一段时间后小微成员的创客认为小微主不称职，可以选掉。实际上，海尔集团的小微主经常有被选掉的。

如今，海尔集团平台上已经有200多个创业小微，他们在更多领域实践着海尔集团创业30多年积淀的创新创业精神。海尔集团通过人单合一模式跨行业、跨文化的复制，在更广阔的范围创造了更多的创业家。