地产行业，如何实现数字化转型突围？

进化论中，能够生存下来的，往往不是最强壮以及最聪明的物种，而是那些最能适应变化的物种。

房地产正经历着前所未有的艰难时刻。

一方面，疫情仍旧对经济带来压力，于房地产而言，原本预判的小阳春并未出现；另一方面，企业暴雷不断、业绩大幅下跌、市场信心断崖下行，房地产正经历着从未有过的起伏跌荡。

4月11日，证监会、国资委、全国工商联联合下发了“关于进一步支持上市公司健康发展的通知”，提出12条举措支持上市公司发展，维护资本市场稳定。其中，关于地产行业着墨颇多。例如第2条明确，坚持“房住不炒”，依法依规支持上市房企积极向新发展模式转型，加强自身风险管理，密切关注市场形势和行业变化，严格防范、妥善化解各类风险，促进房地产行业良性循环和健康发展。

实际上，探索新的发展模式，已经成为地产行业的新主题。中央经济工作会议和今年政府工作报告均明确指出，房地产要“探索新的发展模式”。

在当下数字化浪潮下，数字化转型也成为多数房企的首选。

01、地产行业为什么要进行数字化转型？

过去20多年，房地产的高速发展引擎是高杠杆、高周转，在这种粗犷的快速发展模式下，规模和速度才是硬道理，这也导致一些问题被掩盖。进入十四五时期，由于政策调控、疫情叠加等原因，行业遭遇下行周期。融资收紧、销售承压、利润下行，导致不少房企陷入危机……日子越来越不好过。

因此，房企迫切需要通过战略转型来解决当下的痛点与困境，从追求高速度、高杠杆的粗放式经营转变为精细化经营，以实现“降本增效”，而这就离不开数字化对业务全流程的支持与赋能。从研策拿地、规划设计、采购、建造、营销、运营、成本和风控等环节提升各职能效力和协同效用，实现智能决策、成本优化、效率提升、营收增加等价值。

同时，面对行业需求端的不断升级，数字化转型可以帮助房企更好地建立与客户间的连接，深入洞察客户的个性化需求，围绕客户生命周期及上下游协同角色(合作伙伴/员工/管理者等)，逐步实现销售流程的数字化自动化智能化，助力销售业绩、提高服务管理效率，优化客户体验。 

此外，通过推进数字化转型，还可以助力房企探寻新的业务方向和可能的增长曲线，数字化赋能已成为房企在内外交困下的一剂良药。

02、当前地产行业数字化转型困境

地产行业的数字化转型，整体其实是落后于其他行业的。同时，房企之间的数字化水平，差距也很大。

1、数字化起步较晚、程度较低

作为典型的传统行业，地产重资源、重线下，其信息化发展相对较晚，信息系统建设相对滞后。虽然经过十多年的演变，大部分企业的核心业务流程已基本完成线上化，但部分业务环节依然存在手工账簿、线下数据，各个环节数据的流转同步不畅，整体还尚未达到“数据可用”的阶段。

同时由于前期缺乏统一规划，信息化系统间数据未联通、数据口径不统一、数据填报质量差、系统应用体验差。加之海量的无序数据堆积，数据收集整理工作量大，这些都给数据治理工作带来了不小的麻烦。

2、缺乏顶层设计，数据孤岛林立

目前，大多房企在之前管理及信息化建设中由于缺乏必要的顶层设计，没有做好相应规划，各个业务口独立设计，并未从企业层面横向拉通部门、拉通流程、拉通数据。

同时，地产的行业特性导致其比较关注单一项目运营，房企普遍以区域和分公司的形式来管理资源，最终导致信息化建设过程中形成了各种维度的数据孤岛。不同项目、不同部门、不同区域的管理需求、分析需求、应用需求等各不相同，跨组织的数据融通较难，极大限制了企业级的资源优化。

3、企业高层对数字化理解和领导力不足

过去20多年，地产行业依靠较低的数字化程度，完成了急速的发展成长，也导致不少房企老板&高层未能及时意识到数字化转型的重要性和必要性，致使企业对数字化的投入不足、企业数字化氛围不够、数字化管理制度和流程不规范、业务部门领导对数字化的参与和领导力不足等问题，限制了房企数字化转型。

4、地产行业特殊性，完全数字化难度大

地产行业有其自身的特殊性：条线多、周期长、资金大、协同多，非常注重线下的个体化服务，尤其是二手房领域一单一议的现实，表明整个行业的服务基本上还是以定制服务为主。

一方面这是一个家庭的大宗投资，不可能完全依靠互联网实现全部交易过程。无论是新房还是二手房，线下服务都是其中最重要的一个组成部分；另一方面，针对单个购房者提供的线下服务，是无比复杂且无法标准化的。想实现地产交易行为数字化，还需要考虑到围绕地产交易所产生的服务的数字化，以及相应所有管理和业务模型的数字化，而这对于注重线下个性化服务的地产行业来说，正是难点所在。

03、地产企业数字化转型的三个阶段

对于企业而言，数字化转型的核心就是数据应用，让企业从过去的以人为主、以经验为主变成依据数据进行经营决策，从人治走向数治。

具体到地产行业，其数字化转型需要经过“信息化-在线化-智能化”三个阶段。

1、第一阶段：信息化

即企业内部管理的信息化。也就是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程通过加工生成新的信息资源。企业员工也能通过这些新的信息资源洞察各类动态业务的一切信息，以便做出有利于生产要素组合优化的决策。

具体到地产企业，即需要做到“后台管理模块”+“业务管理模块”的信息化。后台管理模块能够提高企业内部协同，使得企业内部能够快速运转。业务管理模块则是通过对项目计划、成本、销售等数据管理，实现对项目进展和关键指标的实时观察，提高项目的可控性。

企业通过信息化可以实现：内部管理的规范、业务管理的标准化。当然，还有财务与业务相结合的“业财一体化”，进而最终提高经营管理水平。尤其是对于大型房企而言，在庞大的组织规模和复杂的业务体系下，采用信息化手段来支撑企业的组织管控、内部协同、业务决策是必不可少的。

2、第二阶段：在线化

在线化是在信息化基础上，实现业务场景的在线化，包括内部经营管理在线化和外部的在线化。内部的在线化指的是内部一切经营管理的在线化，外部的在线化则是指企业-客户、企业-供应商等的在线化连接和交互。

在线化的价值在于通过在线连接的实时交互提升内外部协同效率，积累业务数据，并创新服务模式。而且由于在线化的业务场景是数据化的，也可以实时沉淀业务交换数据。同时，在线化也是一种服务模式创新，C端客户的行为习惯早已完成了在线化的转变，在房产领域，未来顺应终端客户需求和行为模式的变化，实现与终端客户的在线触达和服务，必须要进行服务的在线化。

房产销售环节是与C端客户产生直接交互的节点。在智慧案场的场景，售楼处的在线化可以实现与客户的线上触达，通过APP、小程序等移动端支撑线上开盘等场景，满足客户的在线化需求；通过对接银行等购房相关配套外部服务商系统，可以在案场更好地服务客户，缩减客户从看房到交易的转化流程，提升销售转化率；通过与二手房经纪人的在线对接，可以实现销售渠道的拓展，提升项目去化速度。

3、第三阶段：智能化

最后，基于信息化和在线化的数据沉淀，数字化也将进入第三个阶段——智能化。前2个阶段，是实现数据驱动业务检测和洞察，但此时主要还是由人根据经验做决策，数据更多的是起辅助作用。但到了数据较为成熟的阶段，随着技术的成熟和内外部数据的沉淀，企业也会慢慢进入到“数据驱动决策”的智能化阶段。

例如，在前期拿地和项目定位阶段，传统方式依赖人的经验，结合搜集的项目外部数据做决策。而基于数字化系统积累的历史项目投资、产品定位设计、成本和销售数据，辅以地理信息数据、人口数据、市场行情等外部数据，可以建立一套智能的项目投资和产品定位决策模型。

在项目投资等决策时，输入项目相关数据，由机器根据数据模型直接给出最终的投资决策，避免依靠经验决策的不确定性风险。

在营销环节，以客户数据为核心的数据积累将改变营销业务流程，实现智能营销。传统业务流程下，营销、销售、物业服务等客户触达环节是割裂的，案场、广告、中介机构等各销售渠道也缺乏数据整合，无法建立统一的客户画像。数字化转型下，基于各业务系统和渠道场景的信息化和在线化，可以建立统一的客户数据运营平台，通过挖掘客户数据价值建立客户画像和触达渠道以支撑精准营销，提升客户体验。

不过，从整体来看，目前不少房企的数字化转型还停留在前期探索和打磨的阶段，离实现智能化的应用，还有相当长的一段距离。

04、标杆房企的数字化转型规划和实现路径

房企数字化水平参差不齐，但我们可以从标杆房企的数字化转型计划与实现路径中窥见端倪。

1、万科集团：

早在2016年，万科就提出了“沃土计划”，该计划是万科的信息化、数字化战略，其目标是打通集团底层数据，提升管控效率，提高利润水平，为万科未来的发展平台搭建，做好充足准备。

以“沃土计划”为起点，万科将科技建设大致分为3个阶段，每个阶段大致耗时3年左右。

2016-2018——信息化阶段。此阶段重点完善基础能力建设，打造全方位地产开发平台、全渠道在线营销平台，全过程客户服务平台，实现数据化基础建设。
2019-2021——实现数字化应用阶段。此阶段重点在于建立连接促进共享，打通各个业态各个业务场景所积累的数据，形成数据服务，然后再通过大数据的分析工具来洞察客户需求，优化业务能力。
2022-2024——智能化阶段。此阶段重点在于实现信息的获取、数据的洞察、到人工智能应用的跨越，从而满足个性化的定制、柔性生产的新需求。

2、旭辉集团：

旭辉从2016年开始进行信息化3年规划，经历2016-2018、2019-2021两个阶段。第一个阶段的规划重点在于IT治理能力和项目管理能力的建设，助力业务发展的能力建设需要。第二个阶段的规划目标则是通过数字化转型，支持旭辉集团成长为以“数据+客户”为中心，以“平台+生态”为核心竞争力，以数字科技能力为突出优势的地产科技集团，成为卓越运营和创新领先的全球化的500强企业。

在整个建设过程中，旭辉重点突出数字化能力建设，构建了6大平台，助力经营决策。未来，旭辉的数字化建设将进一步朝着赋能业务、赋能经营的方向发展，通过新技术应用等手段，适应房企未来专业精细化、经营精益化、风险前置化对信息系统的灵活性、敏捷性要求，以及通过数字化改变经营模式等的新探索。

从标杆房企的数字化转型实践中，可以发现，其数字化转型路径也基本遵循文中的三个发展阶段。同时也可以看出，标杆房企的数字化转型更多聚焦于赋能精细化管理和精益化运营，以数字化赋能自身业务、经营和管理的提升，向管理要效益，向科技要发展。

05、地产企业如何做好数字化转型

结合标杆房企的数字化转型实践与当下房企的数字化现状水平，以下几点必不可少：

1、数字化规划先行

数字化转型是一个体系化工程，涉及面广、设计复杂、执行难度大。因此，有必要进行数字化规划，从战略层面思考数字化未来的路径和目标，统一思路，统筹规划。基于公司战略目标，从业务、财务、系统、管理、数据等多个方面进行梳理，明确业务架构、数据架构、系统架构、技术架构，数字化组织管理体系、数字化实施路径和保障措施，形成企业的数字化规划方案，引领公司的数字化转型。

目标明确：结合公司战略，前置思考数字化战略目标及策略选择。
规划前置：制定明确的3-5年规划，并结合实践效果和新技术的发展，定期审视和调整。

当然，大部分房企对于数字化转型缺少耐心，因此转型要从效果提升最显著的切入点开始数字化，从而逐步实现价值链的全面数字化。切入点，一定要切到当下痛点！

2、打通业务流程

业务的打通和逻辑的优化是房企数字化转型的重中之重。明确并理顺公司的业务架构可以最大限度落位管理和经营，为系统建设提出明确要求，为数据流转提供清晰通道。而且，打通的过程也是业务与技术进行深度融合、流程寻求创新的过程。

3、夯实数据底座 

如同前文所说，目前大部分房企仍处在信息化和加强业务管控阶段，还存在大量线下数据，或者是数据可用性不高。同时结合多个标杆房企在数字化转型建设中均在打通底层数据、提升和维护数据质量方面做了大量投入，所以房企要实现数字化转型，首先就需要数据治理，确保数据可用、有用、易用。

建设主数据系统：统一基础数据，明确主数据标准、管理责任主体及管理机制；
规划数据标准：结合现状问题分析，梳理数据指标，建立数据标准，拉通各专业数据；
建立数据管理机制：明确主数据、指标、模型等数据的管理主体，清晰管理责任；按照数据流转逻辑，明晰数据的管理时点、管理需求及建设管理平台；明晰数据的考核和评估机制；
数据平台的设计：结合自身需求和定位采用合适的数字化产品，建立数据标准、归集数据资产、开展数据应用。

4、搭建集团统一的数字化平台

要实现房企内部所有环节的信息无缝对接，首先就需要从企业级视角推动数字化，搭建集团统一的数字化平台。使房企内部只有一个体系、一个标准、一套规则，通过数字化工具将这些体系标准规则落地在一个统一的平台上，用通用的数据语言流通。该平台承载和赋能业务、服务经营与管理，可以实现系统间的数据贯通，消除数据孤岛，更好地支撑房企从企业级视角进行业务开展与经营。

5、成立专门组织提供机制保障

数字化转型项目推动难度系数较大，需要各部门联动，成立专门的组织来保障。数字化部门对于整个项目的推动，以及全员数字化意识的提升能够起到重要作用。同时，作为一项长期工程，数字化转型需要经过较长时间，初期在大量投入的同时，亦要有效果呈现，以增强房企高层的信心，获得更多支持。

万科沃土计划推行时，专门成立万翼科技，并在全国各地分公司从营销、工程、财务、成本等部门招收100多名业务骨干，与万翼的技术人员同吃同住，历练三个月到半年；旭辉专门成立数字科技部来推进集团转型；龙湖在推行数字化时也鼓励管理层去数字化部门历练，其新任的管理层团队也多有数字化背景……

从这些标杆房企的经验来看，从组织、流程和机制上建立数字化管理体系，提供机制保障，对于房企的数字化转型极为必要。

06、小结
 
“躺着就能赚钱”的红利时代已然成为过去，数字化转型已成为房企未来发展的重要驱动因素之一。想要更快速实现转型与创新，核心在于将数据作为抓手实现管理和流程的全面升级，为未来发展提供动能。但切记不要为了转型而转型，而要为了业务发展、公司战略而转型。只有这样，数字化转型才能获得真正意义上的“成功”！